2008 年 6 月 13 日，贝塔斯曼宣布其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，将于当年7月31日前全部关闭。贝塔斯曼，这个在中国图书业曾经叱诧风云的外企宣布关闭涉及图书和书友会的业务，这个老牌的跨国巨头在中国从网红般的巅峰到停止业务仅仅经历了几年时间，这其中究竟发生了什么？

当年笔者也曾经是贝塔斯曼的会员，大学期间在上海五角场遇到地推，买书即可加入了书友会，头一次听说可以收到目录后选书，还有线下店随时过来交流，挺新鲜的就加入了。再过后就开始渐渐淡忘了这事，一是因为学业确实比较繁忙，看工具书教科书和实践需要花比较多精力，另外书友会推荐的书籍越来越多重复的心灵鸡汤，且又需要每个季度购书，对我这种理工男来说就变成鸡肋。再后来贝塔斯曼退出我也没觉得太惊讶，毕竟身边很多朋友都早已不是贝塔斯曼的会员了。
时过境迁，我有时会回想，当年的书友会为什么会失败，如果我是书友会的CEO，我会怎么做中国市场的业务。
贝塔斯曼中国书友会崛起
“贝塔斯曼书友会是全球最大的书友会，它采用国际流行的“读书俱乐部“的形式，由资深的编辑为会员遴选和推荐好书。专业的书友会覆盖全球56个国家。
德国贝塔斯曼股份有限公司和上海新闻出版局直属的中国科技图书公司于1995年2月合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司,标志着贝塔斯曼在中国发展的第一个里程碑。1997年-贝塔斯曼集团在中国的又一个里程碑-贝塔斯曼集团在上海建立了中国第一个合资书友会，贝塔斯曼是一家在国际上居于领导地位的媒体和服务集团，在世界上50多个国家和地区拥有10万多名员工。”(以上简介均摘自于百度百科。)
从以上的简介和实际的情况来看，书友会的核心价值就是编辑甄选和推荐好书，然后通过书店或者目录邮购来出售书籍获取盈利，会员长期支持的理由是编辑比会员本身具有更广阔的选材范围，更多的阅读时间和更加敏锐的洞察力。本质和百货商场的传统零售没有区别，通过强大的选货能力或独家合作书籍来出售获取差价利润。当时贝塔斯曼书友会这套模式在欧洲已经成熟运作了多年。
“20世纪90年代中期，贝塔斯曼给中国传统的图书行业带来了图书俱乐部的新的业务模式，它也是在中国邮政之外，最早建立起自己的送货上门和客户服务系统的公司之一。在电子商务时代来临之前，图书俱乐部的模式，为边远地区的中国读者提供了获得图书信息和享受送书上门服务的宝贵渠道。”（摘自于百度百科）
这在选书基本只能靠自己去新华书店，个性化会员服务刚刚开始的90年代确实是一种全新的且较为先进的商业模式。它解决了两个痛点，一是用户可以尽快获取最新的流行阅读信息，降低了选书的时间成本，突破自身生活圈的信息瓶颈，二是能定期送书上门，节约了购书的时间成本。按照现在最流行的新零售的“人，货，场”的概念，人和场景的因素被提到了更为重要的位置，这对当时中国图书界的冲击和提升是显而易见的。
2003年贝塔斯曼在中国经营书友会业务达到了顶峰，年图书直邮销售额达到了1.5亿元人民币。（数据来自于凤凰网）
快速衰落
但很快，贝塔斯曼中国书友会的发展和业务并没有快速发展，反而开始逐步滑落。2007年贝塔斯曼的直邮业务收入仅为5000万到6000万人民币（数据来自于凤凰网）。线下门店业务则基本被内部称之为包袱，而非有价值的渠道资产。
首先，书友会的核心价值在于帮助用户选书，而随着会员数量的不断增长和会员自身年龄的变化，编辑想要甄选出适合绝大多数会员的好书是越来越难，有一位从贝塔斯曼离职员工称，向所有没买书会员推荐同一本书，本来就不符合个性化需求的规律。
核心价值不断遭到挑战，摆在面前的只有两条路，一是招聘更多在细分领域有敏锐洞察力的编辑团队，分为不同的小团队，为不同的用户群推荐不同的书籍，以免用户审美疲劳，增强用户粘度，（当年毕竟还没有技术型推荐，人工智能）二是索性一不做二不休，推荐更大量的书籍，靠跑量来取胜，让用户自己来选。（其实这就是电子商务的优势了）
据网络上一些会员回忆，书友会先尝试了第一种策略，其实每个人收到的邮购目录是有不同的，主要的区别在于分为青年版和成年版，针对的是不同的人群，推荐的书籍各有侧重，这确实是好事。但是从网上部分会员和员工的反馈看，成年的人群一直比较少，购买也不活跃 (也很正常，那时天天上班的人比较少有较多的业余时间定期阅读书籍）；青年版的用户基数大，购买也比较活跃。但是青年版最悲剧的是什么呢？这拨人的地址是最不稳定的，每年的9月份是目录部门最挠头的月份，因为很多学生朋友升级了，换学校了，地址会变化，光更新邮件地址就会耗费很多人力财力。很多青年也因为懒得更新地址或者更新不到地址就从此逐步淡忘了书友会。渐渐的大家对书友会的价值就会看低并敷衍了事，对会费这事就更加不闻不问了。
而第二种做法不是不可以，而是之后随着电商的崛起，书友会这块的竞争壁垒就小了很多，因为电商比邮购目录能够更大范围的展示书籍。
其次，书友会的强制购书政策也是被诸多会员吐槽的一个缺点，当年笔者也是因为这个原因开始放弃会员的，因为编辑无法保证每个会员在有限的目录里肯定有自己喜爱的书籍，但又不得不付钱买一本自己不喜欢的书，虽然保证了书友会的利益，但是对于用户体验来说是比较糟糕的。而如果用户还是需要支付会员费的话，这种感觉就更糟糕了，因为你付了服务的钱，但却被强制购物，就像你付了高额的旅游费，却要被旅行社强制带去购物一样。
关于购书环节，这就是牵涉到书友会作为一个商业组织最本质的核心目的---是否能盈利，这会决定书友会是否能长久运营的唯一因素。
一旦用户希望购买一本书后，能否在书友会购书便取决于两个因素，一个是价格，另外一个是综合体验（包括个性化推荐服务，积分，运费，支付方式）。而前文提到书友会为推荐服务投入的编辑团队运营成本必然需要通过书籍买卖的差价来覆盖，要么是单本的毛利足够高，要么是毛利低但邮购量大。但之前书友会在法国高价售书的成功经验并不能简单复制到中国大陆，因为在法国法律规定书籍是不能大幅打折的，书友会有足够的利润空间来维持本身的运营，在中国大陆竞争激烈的情况下，加上用户又是极其价格敏感，各个渠道串货，盗版情况都会存在，用户非常容易转移到其他渠道去寻找更高折扣的卖家。久而久之，书友会的高价（低折扣）书籍必然少有人问津，在强制购买的政策下更是把用户赶出了书友会，这又加剧了整体邮购量的下降和新会员发展的巨大困难，最终无法承担个性化推荐服务的人力成本和其他成本，导致整个业务崩盘。同时，邮购模式在支付方式，运费方面并没有特殊的优惠和体验，靠这块想吸引用户持续购买是不可行的。
“依靠目录卖书实际上就是一种赌博。”当当网联合总裁李国庆说，印刷成本、投递成本会随发行量攀升，如果目录上书选不好就完全失去了机会。能上目录的书数目有限，就限制了整体销量，也就更形不成规模效应。“而网站上位置资源无限，所有书都能展示，成本也低。”李国庆说。（评语摘自于凤凰网）
中国电商崛起加快了贝塔斯曼书友会的衰亡
随着卓越，当当等卖书的电商崛起，更把书友会逼迫到了悬崖的边缘，这段历史在这里就不多讲了，相信大多数读者都经历过。电商当时虽然还没有个性化推荐服务，但是以低廉的价格，大量可选的书籍吸引了绝大多数的用户，更为精彩的是，中国的电商们推出了 “货到付款”模式，完全解决了电子支付还没流行情况下支付体验的问题。（当年开通电子银行支付的手续还是比较繁琐的）
虽然书友会也开通了电子商务业务，提供了网上购书服务，但贝塔斯曼作为一家海外公司则在价格，书籍推荐策略，支付方式上依然我行我素，并有跟上中国国情，从而丧失了翻身的机会。
如同很多外企在华发展业务一样，贝塔斯曼遭遇了这个最快速发展市场的绝大多数挑战，我们不能说贝塔斯曼不会做生意，但是对于本地市场的专注与洞察，快速调整的能力确实比较欠缺，这也让很多优秀的本地员工失去希望，退出团队并加剧了整个业务的垮塌。
从中国区管理层的人员调整可以看出贝塔斯曼对中国业务的重视，但又缺乏有效梳理。为拓展中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有起色——可惜，贝塔斯曼唯一没做的事就是为中国业务找个深谙本地市场的管理者，或许一个在本地有10年以上管理经验的本土人士会更合适。
“贝塔斯曼最大问题就在于管理者水土不服。”当当网联合总裁李国庆认为，贝塔斯曼换了很多任老板，一个老板开门店，又来一个老板增发目录，再来一个老板就爱打广告。曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。（评语摘自于凤凰网）
派来的法国管理层认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，但门店和书友会直销又形成了微妙的竞争格局；派来的美国管理层则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部，类似于加强个性化推荐的定位；而派来的德国的管理层则喜欢保持原有的经营方式，不喜欢或者不太愿意做出比较大的妥协。其实这些想法单个来看本身都没错，但在一个错误时间和市场来推行反而延误战机。
就这样，书友会的士气就在管理层不断更替中消磨殆尽，再也没有人愿意花心思提出建设性的意见，因为这些想法很难真正撼动总部和中国区管理层的决策。
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