侠道商学院 专注一站式企业赋能的商学院
海尔集团公司（简称：海尔），于1984年在青岛创立，是一家生活解决方案提供商。公司从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从制造产品逐渐转型为制造创客的平台。公司旗下青岛海尔和海尔电器，两大平台上聚合了海量创客及创业小微。 2017年1月10日，WPP和凯度华通明略联手Google发布了首期“BrandZ™中国出海品牌30强”排行榜，海尔排名第七名。 2018年9月2日，2018年中国企业500强发布，海尔排名第74位。
2015年，海尔公司实现营业收入为897.48亿元，同比下滑7.41%，实现归属于上市公司股东的净利润为43亿元，同比减少19.42%。从财务数字看，海尔的转型效果不是很好。
但这几年，关于海尔互联网转型的文章充斥网络，而且基本上都是张瑞敏及其鼓吹者的声音。
过去十几年，我们听到的跟海尔有关的新闻几乎都是有关海尔管理变革的。在海尔的变革过程中，张瑞敏提出了很多颇具张氏色彩的词汇，让人眼花缭乱。海尔的转型充满了争议，有力挺者，有看衰者，更多的人可能跟我一样，看不懂。企业作为一个营利性的组织，最终的结果都必然是用财务数字说话，用稻盛和夫的话说就是要销售最大化，费用最小化，创造高收益。如果企业的管理变革最终没有导向商业的成功，那我们对这个变革就要打个大大的问号。
对比海尔与格力、美的的净利润我们会发现，2015年一季度，海尔的冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％，几乎可以说是全面下降了
海尔的互联网转型始自2005年，至今已跨越14年。一个显著标志就是核心概念不断变化，从“人单合一”双赢模式到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，再到“企业平台化、员工创客化、客户个性化”。
具体转型措施可概括成：反转是要彻底调整组织结构，由“正三角”先变为“倒三角”，再变为平台型组织；反转后组织的“主角”也随之转换，不再是管理者，也不是一般意义的一线员工，而是具有经营能力、创业精神的“小微主”。联接是推倒组织边界的“墙”，内引外联，形成组织内外绵密的沟通与协作网络，促进价值共创，海尔成为了开放的、无边界的网络组织，并有望成为一个有活力的生态系统。激活是要激发小微们的动力，增强其能力，是海尔能否成功的关键。海尔有五大激活机制：人单酬机制，股权机制，官兵互选机制，市场契约机制，小微间合并重组。
有人形象地把这次变革称为继30年前“砸冰箱”之后的“砸组织”。其实，拆或砸掉的不仅是海尔原来的模式，而且是它所代表的过去一百年形成的制造企业传统模式，并尝试构建新的企业模式。
要释放潜力，收获转型红利，海尔还有很长一段路要走。在侠道君看来，海尔需要解决三方面的挑战。
其一，企业家资源的稀缺。企业家是这个世界上最稀缺的资源，如何能够保障在海尔的平台上涌现那么多的企业家呢？
其二，生态系统的管理难题。海尔长期强调执行力文化，组织管理严密，并不是一个产生“企业家”的理想土壤。
其三，“顾此失彼”的风险。海尔可能出现推动力换挡的“失速期”，陷入“前不着村，后不着店”的尴尬境地。另外，还可能丧失超越当前市场需求的勇气和能力
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