文/作者：曾老师
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企业抓管理，要一手抓帽子（职位），一手抓票子（钱）。没有票子，员工不珍惜岗位工作，管理就抓不下去。票子从哪里来？票子从经营中来。
经营问题是可以用少数人解决，管理问题涉及所有人。用少数人解决票子问题，然后用票子解决管理问题。所以企业分配机制搭建就显得重中之重了。
最近有很多企业老板加了小编，问到很多不同问题？今天就为大家汇总归类一起和大家分享，及给予解惑一下的，希望对大家在企业日常薪酬绩效管理上有点启发和帮助。
你的问题1：员工
1、员工为什么懒惰？
2、员工为什么要怠工？
3、员工为什么总要求涨工资？
小编回答：
1、人性都是懒惰的；
2、如果员工觉得付出和回报不匹配时，就会怠工；
3、员工要求涨工资就像老板要求要涨利润是一样的动机；
你的问题2：薪酬
1、每年涨工资，企业已经很难承受了，怎么办？
2、企业应该用什么样的薪酬模式，可以激励员工？
小编回答：
1、中国目前的员工工资相比其它国家，还是很低的，未来员工工资只会越来越高，当下企业要做的是提升人效，而不是想着如何降低员工工资；
2、薪酬其中一个特性就是激励性，要想实现激励性就需要降低固定工资，改变弹性、宽带薪酬模式；
你的问题3：绩效
1、企业为什么没有绩效可谈？
2、为什么我们企业人效这么低？
小编回答：
1、没有绩效可谈，是因为根本就没有做绩效管理；没有绩效管理就谈不上管理，没有管理何来绩效？
2、人创绩效、工资费用率、工资人效比，这三个指标至少有一个放在管理者的头上，大家就会开始关注人效了；
你的问题4：考核
1、准备绩效考核，但员工都抵触，怎么办？
2、做了绩效考核，但是像鸡肋，为什么效果不明显？
小编回答：
1、做绩效考核的目的在于提升绩效，而不在于考核员工，没有员工喜欢考核，所以员工都抵触考核；
2、传统的绩效考核因为缺少激励思维，绩效工资太少，导致员工对绩效指标不敏感，所以效果不好；
解决员工、薪酬、绩效、考核的问题
绩效的核心在于人
人的核心在于动力
动力的核心在于激励
激励的核心在于分配
——利益分配“搭建机制”
现实：做绩效考核的结果
1、员工抵触；
2、如同鸡肋
3、失败告终；
为什么企业在推行绩效考核时效果都不明显？
反思：绩效考核的目的
企业在做绩效考核的目的是为了什么？
（1）提升绩效？
（2）考核员工？
答案：提升绩效！
可是，现实中，很多企业在设计方案时都想着如何来考核员工，把方案设计得一点都不符合人性。
绩效是员工创造出来的，也是员工浪费出去的，如果我们的方案只站在企业单赢的角度来考核、要求员工，员工肯定不接受或抵触，只要员工感受不好，员工就有可能出现怠工或离职的可能。
传统的绩效考核为什么不成功？
（1）设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
（2）沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
（3）没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
（4）绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
（5）绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
（6）考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
那么绩效考核到底还做不做呢？
不做，企业人效低下、绩效低下；做了，员工抵触，员工离职。不做，企业可能会因为没有利润而经营不下去！所以，肯定要做！
为了员工好，你的绩效考核就应该转变了绩效激励，如何做好绩效激励，有以下几点思维需要转换：
1、七分励三分管：对员工要少做减法，多做加法；
2、分钱比考核重要：没有利益的驱动就没有思维的统一；
3、做增量分配：找到和员工共赢分配的平衡点，平衡点以上就是分钱；
4、方法转换：把“考核指标”转化为“激励指标”，把“打分方式”转化为直接“奖励或少发”；
真正想让员工拿着卖白粉的钱（激励），操着卖白粉的心，靠的不是口号，而是搭建合理科学机制来做到的。
一：想明白在薪酬为谁设计？
第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。
二：在薪酬设计上，少做减法，多做加法
一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。
对于这种做法，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。
对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。
三：绩效是从工资中拿出来的吗？
为了让考核与薪酬建立联动关系，传统做法是从原有工资中拿出一部分，公司再添一点凑在一起取名“绩效工资或奖金”。结果证明，这种做法价值很小，效果不佳，短暂运行后。或者流于形式，或者半途而废。
四：绩效工资到底应占工资标准的比重是多少？
这是很多企业疑惑的地方！将KPI(关键指标)的模式导入企业，且与绩效工资挂钩，这是难度大、效果差的方向。
我建议从KSF(成功因子)的方向来操作。如果使用KSF绩效工资可能等于全部工资，或至少达到50%以上，大大增强激励性。如果采用KPI模式，弹性工资一般占20%~30%；如果采用KSF模式，弹性工资占50%~90%。
实践表明：
KSF能带来更大的价值，因此员工实际收入上涨空间与概率更大。绩效工资占比低于50%的模式，都是价值没有实现全流通的结果。我不太喜欢使用“绩效工资”这个词，我认为，理论上所有的工资都应该是绩效工资，都应该对价值与结果负责。
在操作中，我更愿意将很多企业现行的“绩效工资”称作“产值工资”或“价值工资”，如果产值工资或价值工资比例比较低，不利于对员工潜能与价值的挖掘。
如果员工为企业创造的价值过低的，那么员工就是企业的负债，此时人力就是成本；
如果员工为企业创造的价值很高的，那么员工就是企业的资产，此时就是人力资本。
那么，如何衡量员工薪酬是资产还是负债呢？答案就是：以“结果导向、数据说话、效果付费、价值分解、薪酬分块”。
建议将薪酬分块，每一块都找到对应的价值点，并且定好交易平衡点，超出平衡点即奖励，低于平衡点即减发，以实现员工工资与企业绩效趋同。
工资应该这样衡量
价值薪酬案例
所以……
中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！
这当下KSF薪酬绩效模式为什么更贴切现在当下中小微企业现状发展，在设计时有哪些难点需要特别注意呢？
KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
KSF薪酬绩效模式详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
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核心点一：指标、权重
一般一个岗位的考核指标有6~8个，越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。
对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
核心点二：价值分割，薪酬分块
确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
核心点三：套算、测算
进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
核心点四：员工和企业是共赢平衡点思维
在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：
1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。
4、集中性、周期性、特殊性：1）找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。2）大多数都会有经营的淡旺季。3）由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。
建立任何机制，都别忘了带上你的爱，这个真心很重要。当你真心希望为员工好的时候，就算有考核、有要求，员工也是能感受这份严爱。
【让员工敬业，请给一个理由】
1）员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？
2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；
3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；
4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的！
【老板要经常问自己】
1.这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；
2.业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；
3.目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；
4.老板的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
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运营作者：薪酬绩效咨询师：曾老师
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