今天来聊聊手机市场的冠军，oppo和vivo。
2016年国内智能手机的出货量，OPPO第一，vivo第三。这两个品牌似乎都不是用互联网模式来运作的，但是都保持了快速增长。他们的线下打法为什么大获成功？又有哪些经验值得借鉴呢？最近，著名管理学家施炜做了一次分享，从营销的角度详细分析了OPPO和vivo崛起的原因。他的观点并不全面，先听听。
先来说说，OPPO和vivo的营销模式是什么样的。施炜说，它们在中国市场采取了一种相对传统的营销模式，叫深度营销。深度营销是一种立体的营销，不光在渠道和终端环节发力，还包括品牌推广、产品定位等一系列做法。
我们来看看中国市场的情况。中国市场最主要的特征，是多层次的立体市场。什么意思呢？这个市场分成六个层次，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，差异比较大，主要表现在三个方面。
首先是顾客方面，市场层级越往下，消费者越容易受渠道的影响，自主决策能力也越弱。比如在县城、乡镇市场，手机坏了，只能去找卖手机的店，不像大城市那样有独立的服务商。
其次是渠道方面，市场层级越往下，渠道的分散度就越高。比如在北京、上海很少能看到独立的手机卖场，但在不发达的地级市和县城，这些手机卖场依然是渠道的主力。
第三个方面是传播环境。三四级市场还有一个特点，就是传播效率相对来说比一二级市场要高。如果运作一个品牌，在北京、上海投广告，通常需要一个天文数字，因为媒体高度分散。但在县城或者小的地级市，就可以抓住一些制高点和关键资源，很快就能营造出一种密集的、顾客反复接触的信息环境，这就大大方便了手机品牌的传播。
说完了中国多层次市场的特点，我们再来看看OPPO和vivo怎么做深度营销。施炜认为，OPPO和vivo成功的一个重要因素，就是掌握了流通价值链。什么是流通价值链呢？就是一台手机从出厂到经销商、零售商，最后再到消费者这一整套流程。OPPO和vivo主要有这么几个做法。
第一个做法，掌握终端环节。先做好精细化的终端布局。比如在一个县城一开始开几家店，选择跟哪些经销商、零售商合作，这个要进行策略思考。
第二个做法，提高渠道动力，也就是让经销商有非常强烈的意愿去力推产品。我们前边说过，市场层级越低，消费者越容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策就越少。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，也就是说，厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。
第三个做法，市场化交易，一体化管理。什么意思呢？就是上游厂家对零售终端的辅导和支持。中国市场非常大，零售终端数量太多，为了保持跟区域代理商的稳定合作，手机厂商可以让自己的员工去成为代理商，或者跟代理商双向参股，结成利益共同体。
我个人看发有点不一样，先说中国市场的店铺情况吧。线下店铺铺货做的最好的是宝洁，当年线上交易还很低的时候，宝洁就是营销界的黄埔军校，而恰恰，oppo和vivo就深的其中精髓。
所以施炜所说的渠道的三个特点，其实并没有什么卵用。基本上应该是这样划分：
一从消费者来说，自主能力比较差，经不起店面人员的说服力。说服力哪里来，利益而来，买一台oppo和vivo手机，提成绝对是差不多最高的。本来想卖个华为或者小米，业务员死活说oppo，vivo的好，在广告差不多的，品牌影响力差不都的情况下是很容易被说服的。
二，从手机店布局来说，很多是一条街道有不少手机店。这时候怎么选地点，怎么开，怎么合作，是很讲究的，恰恰这是华为，小米们的短板。这不能说是三，四线城市特点，而是oppo，vivo能够利用手机一条街的特点，精准布局，深度耕耘的结果。这个已经包括了合作模式，自营模式，其实是对经销商心态的了解才能够做出恰当的平衡或政策。
三，一些抢流量的手段，很多时候有些招数是线上永远不懂的。店铺怎么抢流量，刚好，我经过我家肇庆是的店，发个图来说明一下。
大家看到什么了吗？
店铺是华为出钱装修的，但里面主要卖什么？
对，是vivo手机，这样的招数估计华为是不会的，其实这里是土匪做法，用利益驱动，把对手的店变成自己的店，把对手的业务员变成自己的业务员。这才是最狠的一招。
客观来说，oppo，vivo手机的成功，当然不是单单靠营销，产品的功能，外观，广告的都是成功的一部分，从营销角度来说，他们的成功最根本的地方是对店铺经销商的掌控合作能力，对线下店铺业务员的奖励政策才是大卖的根本。商场如战场，狠字当头还是有效果的。
我是莫伟雄John，专注于物联网与互联网的增长极客
联系客服
