随着大数据，互联网+，工业4.0技术，人工智能，跨界联合，企业生态化经营，业务全球化，共享经济等对企业的管理水平的倒逼来看。企业在新产品开发，新市场进入，新技术和互联网技术的运用等使得企业的转型升级步调和投入越来越多。但是很多企业的转型升级的过程中，往往以失败而告终，其中一个核心的因素就是忽略了企业组织中人的因素，也就是忽略了人力资本是决定对企业的创新和发展取到了关键性作用。那么组织在进行转型升级的过程中，如何进行人力资管理的升级和转型去支撑发展业务的发展中呢？人力资源管理的职能和成果交付又将有什么不同和新的要求呢？人力资源管理体系又将如何升级呢？对人力资源管理者在组织业务发展中的角色定位和技能要求又将如何设定呢？本文将从一个系统化、全方位的角度给出解决方案。
人力资源管理发展简史回顾
在日常的管理实践当中，人力资源从业者更加关注的是人力资管理的职能与实践，其实我们更应该从组织的业务形态出发来看人力资源管理。我们认为是组织的业务发展形式和组织管控模式决定着组织人力资源管理的功能和职能。而不是反过来，人力资源管理决定着组织的业务发展模式和管控模式。人力资源管理实践在组织的业务发展过程中是起到推动组织业务发展的作用。随着组织业务形态的发展，人力管理在组织中的职能也不断发展并和组织的业务链接越来越紧密。
正如上图所示，我们可以很清晰地看到，人力资源管理的作用、职能以及组织对人力资源管理的要求变得越来越高。早在1997年美国密歇根州立大学教授戴维-尤里奇就已经提出了人力资源管理者者要成为组织业务发展的战略伙伴。近年来，戴维-尤里奇又提出了新的观点，人力资源从业者也成组织业务发展的价值创造者。那么在日常的人力资源管理实践当中，有90%的人力资源从业者不知道如何在组织的业务发展中创造价值和成为组织的业务伙伴。
依据过去的14年管理实践，以及近2年来的提供人力资源管理咨询以及帮助企业搭建HR-三支柱管理体系并辅导运营的实践总结。我们归纳出了HR三支柱管理体系如何对接组织另外三个管理体系。从而做到HR管理真正融入到组织的业务发展过程中。
在过往的公开资料中，我们很难获得一个完整的HR-三支柱管理实践方案。我们大家可以看到的一个公开的模型，如下图所示：
但是，我们仔细分析图中的结构，还是很难发现这个管理体系的是如何支撑组织业务发展的。其实我们可以明显看到的是，这个管理模型只是把人力资源的工作做了一个“在分配”我们来分析一下途中的中心部分，我们就不难发现:
人力资源管理的实践是不是在从传统的“六大模块”（人才规划，人才选拔，人才培养，薪酬设计与管理，绩效管理，员工关系）职能过渡到了“四大模块”（人才管理，领导力，组织文化和绩效管理）。
很显然不是这样的。从这“四个模块”来看，很明显，人才管理是可以包含领导力发展和绩效管理的。所以这个HR三支柱结构的设计从结构上来看就是一个“畸形”结构。很难在组织业务中发挥HR三支柱应该发挥的作用。
对接业务发展线不明。只能看做是一个HR管理自身职能和分工的调整，而不是一次真正意义上的转型升级。COE，HRBP，SSC各项只能的从业者究竟要交付什么不清晰。定义不清晰就会在日常的实践中迷茫从而导致转型失败。
交付成果不清，转型后人力资源管理实践者在组织业务的发展中究竟要扮演什么样的角色，履行那些职责，应该具备那些技能并交付那些成果。
如果我们不能重新、清晰定义整个HR从传统的“六大模块”向HR三支柱结构化转型后的角色、职责、技能、交付成果我们只能在原地打转。
从上图表中，我们很清晰地看到。组织业务形态发展决定着组织人力资源管理的实践和成果交付。既然人力资源管理者要成为组织的业务伙伴是一个趋势和必然。从我们统计的数据来看，95%的人受访者（人力资源管理实践者）认同这个观点。那么我们再来看以下这个模型：
通过以上的模型，我们可以很清晰地看到。组织的管控模式有四种。从早期的资本管控（主要通过分配货币资本的调节作用对组织进行管控）；业务管控（主要是通过对市场销售的活动获取并保留客户对组织进行管控）；运营管控（主要是通过产品开发，生产制造，供应链和产品品质来进行对组织的管控）。
随着21世纪的到来，企业家，企业管理实践者和行业研究者已经把当作了支撑组织发展的核心资源。组织通过人创造价值得到了实现。那么在人力资源管理者看来，切入组织的业务发展是一个趋势和必然。把人力资源部门从一个相对独立的管理职能融入到组织的业务发展的转型升级中也就成了业界一个热门的话题。大家都在寻找解决方案。
从上面图中我们就可以明确给HR-三支柱结构化管理模式中定义HRBP,COE,SSC的职能和价值。
在定义清楚这三者之间的职能之前，我们还需要消除一个盲点。在过去几年的培训和咨询的真实数据中，据不完全统计，最少有85%以上的人力资源管理者有下面两个错误的认识：
COE们是领导而不是人力资源管理实践业务的执行者；
SSC是打杂的，在这三者之间是最低级的岗位
大家为什么对HRBP的认知会比其他两个深刻呢？那是因为：
从1997年戴维-尤里奇提出战略业务伙伴的概念以来，大家在实践的过程中，积累了一定得经验和共同的认同；
各类管理咨询机构开HRBP赋能的课程应该是比COE-SSC赋能的课程要多几十倍，甚至还要多。其中很多一个原因就是HRBP的数量大；COE数量较少；另外一个就是原因就是因为大家在目前的理解和赋予SSC的职能上还存在这偏差。
其实在HR三支柱体系里面，这三者应当是下面这样的关系，如下图所示：
这三者之间的关系不是谁从属谁的关系，而是一种互相贯通，互为平等的关系，也即是说：这三者之间的关系是互为供应商和合作伙伴的关系。要说他们在汇报关系上从属于谁，在明线汇报线上那应该是人力资源部门的负责人；在虚线上可以是公司的决策者、股东或者是直线业务职能管理者。
在消除了大家对HR-三支柱管理体系上的理解偏差后，我们就可以清晰定义这三者的职能和价值域。
COE专家中心
把组织的人力资源链接到组织的业务发展中目标中。确保组织的每一个成员明确我们的组织发展方向，我们的人才发展政策是如何鼓励组织成员向着组织的发展目标前进，组织需要实现的愿景和使命是什么，他们要如何履行在组织中的职责才能和组织的发展目标一致。从事实现组织在人力资本上面的投资回报并为其设计解决方案。
COE（Center of Expertise) 的职能分类有以下三个方面，如下图所示:
一、技术型：主要专注于人力资源管理技术的研究并提供解决方案支持；例如，在提高人力资源管理者人才选拨的准确性上，如何识别候选人在面试过程中的谎言；
二、功能型：专注于组织发展的研究并提供解决方案；例如，高绩效团队的建立、管控与激励；
三、行业型：专注于组织外部（组织业务所处的行业或跨行业）的业务发展模式，趋势，国家政策，国际间的贸易准则等。例如：工业4.0技术在推进组织业务技术升级和改造过程中对组织人员的正负影响。
COE核心关注点：
1） 交付知识：提炼组织智慧，吸收先进的技术并加以二次开发和提炼新的组织与人力资源管理措施和方案，调查和分析外部管理数据与成果并加以吸收；
2） 交付能力：发展和提升组织管理能力（群组）并制定提升和发展技能方案，与此同时，给组织管理者或者决策者提供辅导；
3） 交付沟通：建立并维护好人力资源部门的运用顺畅，在部门内部转移部门成果。不断循环给人力资源部门同事赋能；
4） 交付成果：提升组织领导者的技能，设计并协助实施解决方案，在组织的不断发展中，分析组织业务价值环。例如提高人力资源管理者人才选拨的准确性，如何识别候选人在面试过程中的谎言；
COE的职责与价值产生域：
SSC共享服务中心
评估组织成员工作成效并给以反馈。共享服务中心的核心职能就是提高组织的运营效率。它的职能有来自组织成员个体层面的，组织团队层面的和组织层面的。目前日常的工作比重如下表所示：
从上图我们也可以看出，SSC (Shared Service Center) 的工作价值还没有充分发挥出来。要不断缩小事务性工作的比重，深入到位组织的决策、业务发展方案的制定提供有价值的数据，从而实现SSC的价值。
在过往的工作经验和给客户公司提供咨询服务项目的过程中，我们一般按照以下三个方面来梳理SSC的职责与价值域。如下图所示：
HRBP人力资源业务伙伴
识别业务部门在执行组织业务发展战略目标的需求，提供实时的解决方案（参与设计并同时实施解决方案），将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元（分之机构）的价值模块中，发挥和实现人力资本应有的作用。换句话说就是让组织成员明白为什么要执行组织业务的发展目标和执行什么样的组织发展目标。在这个过程中，充分发挥业务伙伴的协同作用，理解并分析组织成员，业务单元和分支机构的需求。从而保障组织业务发展战略目标的实现。
那么，作为组织的业务发展伙伴，他们又要在组织中扮演哪些角色呢？有应当具备那些技能和履行哪些职责呢?在日常的工作活动中，有应当表现出哪些行为呢？下面我们就以HRB (Human Resources Business Partner) P其中一个角色战略伙伴为例来阐述：如下图所示：
当然，我们知道HRBP的角色不单单是这么一个。我们也必须依照组织业务的形态，不同的业务发展阶段和面临的业务发展挑战做出系统化的定义和设定。
在我们明白了ＨＲ三支柱人力资本管理模式后，那么我们接下来应该如何来升级我们的人力资源管理系统呢？我们又如何设计、架构和实施我们的ＨＲ三支柱人力资本管理体系呢？
在实施这一步之前，我们有必要对组织的业务做一个系统化的了解和分析，从而明确组织的业务价值链（或者业务价值生态圈）。在此，我们用商业模式画布这个工具来对组织的业务加以分析和梳理。如下图所示：
通过以上商业模式画布这个工具，我们可以很清晰、很深刻地了解组织的业务，业务战略和业务目标。我们就拿组织的业务关键活动和客户关系这两个维度来分析，我们就可以明确我们的组织是以生产出一流的产品来获取组织价值；还是以客户为导向，获取客户的长期信任获取组织的价值。也就是说，不同的企业他们的战略定位是不一样的，专业就会导致企业的业务发展战略不同，从而形成不同的组织业务形态。
什么是组织的业务形态呢？
组织业务形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。组织的业务形态一般有以下几种，如下图所示：
很显然，我们通过对比华为，谷歌，腾讯和戴尔就会发现虽然他们的人力资源管理体系都是采用HR三支柱的人力资本管理模式，但是因为他们的组织业务形态不同，也就导致了他们在设定HR三支柱人力资本管理模式上的业务导向不同。
“以客户为中心”市场竞争体系的建设，170个国家的组织建设，一支英勇的队伍已形成。我们用了二十八年的时间，建立了全球的市场体系，”华为任正非（任正非在2016年市场年中会议上的讲话）
而且华为的核心价值观就是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。
“资源只是加法，产品才是王道。10个都弱不如一个很强。否则一堆做不起来的产品，只能减分、分散精力。行动要专注，做不好就要砍掉，关停并转”。
他们分别依照组织业务形态，配合组织的业务发展战略和业务发展目标。我们再过往给企业咨询辅导的过程当中，90%以上的企业负责人或者人力资源负责人没有明确这一点，同时也对组织业务发展顶层设计决定人力资源管理模式的认识不清，从而导致在对人力资源管理系统进行升级时走了很多弯路，有的甚至以失败告终。
总之，在我们队人力资格传统的模块功能化的管理体系向结构化人力资本运营的人力资源三支柱体系升级的时候，我们一定要明确组织的业务发展形态，组织的业务发展战略和组织的业务发展目标。从而依据组织业务发展的这三个核心维度来设计我们的人力资本管理体系。保障组织业务价值的实现，在这一过程中，我们也从一个组织的一个价值创造促进者变成了组织价值的创造者。
作者：徐升华，北大纵横合伙人
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