精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益,因而被誉为第二次生产方式革命。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日,随着制造和管理技术的不断提高,精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成:增值活动和非增值活动。
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类:增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费,并提出生产中的七种浪费(Muda),实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来,人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明,物资从进厂到出厂,只有10%的时间是增值的,精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
“6S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全(safety)这6个词的缩写”6S”,起源于日本。6S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员:
·了解为什么要做6S,掌握推行6S和目视管理的步骤和方法;
·了解视觉控制工具的类型,学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习,使学员能够:
·认识增值与非增值活动,减少或消除非增值和浪费;
·七种浪费的识别以及最终消除浪费;
·学会运用各种拉动方式实现准时化生产。
Kanban是个日语名词,表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片,或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。本课程将使学员能够:
·介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板,以及这些看板对于生产组织,标准化作业以及持续改善的重要意义;;
·生产看板的作用就是购买的“资金”,你需要关注的是生产过程中你要“购”什么,什么时候买,买多少。
工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期” 三大要素的满意度。通过两天的学习,让参加学员能够:
·了解库存管理的基本概念,掌握库存分析的方法,学会选择合适的库存系统;
·学习、掌握管理库存作业的技能;
·掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。
TPM起源于日本,是以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程:
·理解5S与TPM的关系;
·掌握OEE的计算和如何改善OEE;
·掌握实施TPM的方法;
·如何建立和维护设备的历史记录,评价企业的TPM水平。
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过本课程的学习,可使学员:
·发现过程中何处产生浪费,识别精益的改进机会;
·认识价值流的构成因素与重要性;
·掌握实际绘制“价值流图”的能力;
·认识数据在价值流图示中的应用,通过数据量化改善机会的次序。
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习,我们将了解到:
·能够设计和实施一个线平衡的生产线;
·了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题;
·知道何时使生产率最大化。
所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习,学员可以:
·理解拉系统和补充拉系统的定义;
·理解拉系统的关键参数及计算方法;
·如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目;
·了解制造拉系统和采购拉系统的区别。
为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习,我们将了解到:
·理解设置时间是如何影响流程的周转效率;
·学习降低设置时间的4大步骤;
·理解为了降低设置时间的必须准备工作。
JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习,我们将了解到:
·单件流与传统作业的根本差异;
·设计如何实现单件流;
通过单件流,您企业将得到如下益处:
不良状况明显显露,及时解决;
形成团队驱动,作业人员集中精力;
缩短解决问题的时间;
作业人员作业时间增加,辅助时间减少;
缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高。
Kaizen是个日语名词,相当于CIP。当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来,并让客户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。本课程将使学员:
·何时需要改善(Kaizen),如何应用改善(Kaizen );
·改善(Kaizen)的策略,常用工具和技巧。
企业实现价值的源头是顾客,精益生产提出产品价值由顾客确定,要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动,不将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足。
精益生产将所有的停滞视为浪费,要求促进停滞物流转运行,跟不上进度的果断摒弃,各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的价值流,造成大量浪费,如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
企业生产管理过程中,出现许多的浪费现象,这些浪费严重占用了企业的流动资金,丰田公司对这些浪费定义为精益生产中的八大浪费。分别是:
一、在现场等候的时间。员工只是在一旁监视自动化机器,还是必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等,或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、生产力停滞不前等因素造成员工暂时没有工作可做。在现场等待的时刻。员工只是在一旁监督自动化机器,仍是有必要站在一旁等待下一个处理过程、东西、供给、零部件等,或是由于存货用完、整批处理推迟、机器设备罢工、生产力停滞不前等要素形成职工暂时没有作业可做。
二、存货过剩。过多的原材料、在制品或许终究的成品,致使较长的提前期,堆积过时品、毁损品、较高的运送与贮存本钱及推迟。此外,过多的存货还造成别的的隐性疑问,例如出产不均衡、供应者推迟投递、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期等。
三、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西。修补或重做、作废、替换、检验等都代表糟蹋的处理、时刻和精力。
四、生产过剩。过早或过多地生产出产品,这通常会形成其他的浪费,例如人员过多、因存货过多而致使贮存与运送成本。存货也许指的是什物存货,或是排队等候的大批信息。
五、不必要的运输。在流程中把在制品从一地转移到另一地(即使仅仅短距离);或是必须进出库房或在流程之间转移原材料、零部件或终究制品。
六、过度处理或不正确的处理。采纳不必要的过程以处理零部件;由于东西与商品设计不良,导致不必要的动作及发生瑕疵而形成缺少功率的处理;当商品超出必要的质量时,也会形成浪费。有时,有必要做一些额定的“作业”,以添补多出的时间,防止无所事事地等待。
七、不必要的移动转移。员工在执行工作的过程中,必须做一些不必要、不能发明价值的动作,例如寻觅、前往获得或堆积零部件和东西等等。此外,走动也是浪费。八、未被运用的员工发明力。由于未使员工参加未能倾听员工定见而形成未能善用员工的时刻、设想、技能,从而使职工失去改善和学习的时机。[8]
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出,使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入,而减少了大量的库存和在制品,大幅压缩了生产周期。
精益生产要求人们要识别价值流,采用JIT(准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程,其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘,以及企业活力的不断增强和人员素质的提升
精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的,要求工作人员并不只做会做的事,更要向应该做的事挑战,成为改善者而不是被改善者,对于被改善的事件彻底追究事件真相,改善设备之前先进行员工作业改善,保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量,否则改善也将成为一种浪费。
精益生产的思想内涵可概括为五点,分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握了精益生产的成功秘诀。
1.5s活动
2.TPM
3.TQM
4.看板作为精益生产的一种核心管理工具,可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
5.持续改善
6.单元化生产
7.均衡生产
8.快速切换。
一提起管理,很多人觉得非常神秘,对于舶来品的精益生产,那就更觉得神秘莫测。其实,精益生产非常简单,只需要做好三件事,然后按照PDCA的管理
模式不断推进、不断改善,就可以达到预期的效果。这三件事就是:规范化管理、标准化管理和简单化管理。推行精益生产的12大好处分别是:
1、消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
2、关注流程,提高总体效益
改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
3、建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。
4、降低库存
需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益
生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益
生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
5、全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不
会出错的品质保证系统,一次做对.精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量
为基础,否则,精益生产只能是一句空话。
6、基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或
过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用'看板'系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
7、标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
8、尊重员工,给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行
其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说精益的企业雇佣的是'一整个人',不
精益的企业只雇佣了员工的'一双手'。
9、团队工作
在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的
新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩
短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
10、满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际
行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润
增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。
11、精益供应链
在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益
生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到'零库存'的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增
加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥
你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。
12、'自我反省'和'现地现物'
精益文化里面有两个突出的特点:'自我反省'和'现地现物'.
'自我反省'的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为'问题即是机会'-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业
内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百
计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。[7]
精益生产理念起源于丰田公司,而起因是生产过程中质量管理的弊端亟需改正。
丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现,小批量生产比大批量生产成本更低,而造成这种现象的原因有两个:第一,小批量生产不需要大批量生产那样大量的库
存、设备和人员;第二,在装配前,只有少量的零件被生产,发现错误可以立即更正,大大提高了质量管理的可能性。根据后一个原因,丰田得出结论,应该将产品
的库存时间控制在两小时以内,这就是精益生产方式和零库存的雏形。
为了实现随时发现并纠正错误的质量管理水平,必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。在流水线生产模式中,组装线上的工人只是重复一些简
单的动作,而不对产品的质量负责,产品质量管理由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况,如果在组装线
上就将生产中出现的错误进行纠正,那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现象。
所以丰田公司按生产将工人分组,每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误,并且定期集体讨论,提出改进工艺流程的建议,这就是成组技术和质量管控的早期
形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时,组装线老是停下来,但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错,并对发现差错原因有了一定经验之后,差错的数量
大为减少。
因为每个工作小组的工人对他们的生产负责,所以他们有权决定如何提高生产力水平,并自己实施改进措施,也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给生产小组
方面,除了给予他们改进生产的权利,还赋予工作组长强大的行政权力,组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的生产文化,
为日后精益制造模式的发展打下了基础。[9]
精益生产管理方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式,被人称为“改变世界的机器”,是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。
根据精益生产管理方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段。
1.丰田生产方式的形成与完善阶段
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到名古屋后和生产制造方此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法,如目视管理法、一人多机,U型设备布置法等,这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效,他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用,他的周围同时也聚集了一些人,进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考,提出了一系列革新,例如三分钟换模法,现场改善,自锄化,五问法,供应商队伍重组及伙伴合作关系,拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中,最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年秋天发生石油危机以后,日本经济下降到负增长的状态,但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利,而且与年俱增,拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视,在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可,吸引了一些教授对其进行研究,完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂,丰田生产方式传播到了美国,并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时,并经受住了准时供应、文化冲突的考验,更加验证了丰田生产方式的适宜性,证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化,是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如,在丰田生产系统中,最重要之处在于一旦发生小故障等问题,就停止生产线运转。但如果是在美国,一旦停止生产线的工作,就毫无例外地要被解雇,因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中,一旦行为失误,将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业,在其他产业中也都如此,所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的一个例子。
2.丰田生产方式的系统化阶段—精益生产方式的形成为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下,组织了53名专家、学者。从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料。
并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年着出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为精益生产方式。
这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出,把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域,贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其内涵更加全面,更加丰富,对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在1996年,经过四年的“国际汽车计划”第二阶段研究,着出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。
3.精益生产方式的新发展阶段
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的,特别是在20世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参与进来,出现了百花齐鸣的现象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制与精益生产的相结合、单元生产、JIT2,SS的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,例如:
1999年美国联合技术公司的ACE管理(获取竞争性优势),精益六西格玛管理,波音的群策群力,通用汽车1998年的竞争制造系统等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想,并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况,也可用于母公司对子公司的评估。
在此阶段,精益思想跨出了它的诞生地—制造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,先后出成功地在建筑设计和施工中应用,在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用,使精益生产系统更加完善。
单元生产方式于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式,也有学者将其称为“细胞生产方式”,因为它就像人体中的细胞一样,在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素,是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具,工序划分较粗,一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”。细胞生产方式可具体分为一人生产方式、分割方式和巡回方式三种形式。[2]
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存标准规范化管理做得不够,生产工作缺少标准化,作业标准不完善,标准制定不合理。
设备维护保养机制不健全,故障较多,故障停机次数比较频繁。生产运营与生产现场部分人员生产理念落后,没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善,难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大,占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范,导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整,掩盖了制造过程中的许多问题,生产中的问题不能及时暴露解决,造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准,员工作业不规范,随意性强,造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具,管理混乱,现场物流管理缺乏标准,造成物流混乱。品质管理方面品质保证体系不够健全,部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱,造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底,无法进行作业行为改善。管理气氛及人员能力方面:基层管理者的素养和管理能力有待提高,管理技术需强化掌握,特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围,进行环境渲染,如:员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境,从员工素养提升入手,开展改善提案活动,从而使公司整体水平提升。1.精益生产能够是的生产时间减少90%。采用精益生产管理模式的企业能够将生产流程中的无效时间尽可能的缩短,从而能够快速的适应顾客的需要,降低库存。我们需要特别注意的是,精益生产的主要目的是为了能够降低生产成本以及更好的解决在企业生产过程中所出现的问题。如果想要出现低库存的格局,那么就需要有稳定可靠的品质以及高效的生产流程来保障。很多采用精益生产的企业都一味的认为精益生产的内涵就是零库存,而忽视了改变落后生产流程,提高商品质量。结果可想而知,这些企业的生产成本并没有降低,反而还急剧的上升。
2.精益生产能够使得企业的生产效率提高60%。什么样的生产管理流程就会有什么样的绩效。对于大型设备制造企业来说,改变企业的生产流程的注意目标就是为了提高总体的效益,而不是提高企业局部的效益,为了提高企业的整体效益,牺牲局部的利益是可以采纳的。
3.精益生产能够大大的降低生产的浪费。精益生产的思想就是把~切不增加产值的行为都看作是浪费的行为。在我国当前大型设备制造企业中,常常会发现以下几种浪费的行为:过分加工、库存严重、不良修理、制造过多、管理浪费等。如果制造企业要想实现精益生产理念,就必须致力于消除任何形式的浪费行为,只有这样才能够符合精益管理的原则。
4.精益生产能够使得企业的市场缺陷大大的减少。减少市场缺陷的主要目的就是尽可能的提高消费者的满意度。如果企业只是单纯的考虑到眼前的利益,忽略了顾客的满意度,那么企业就不可能获得长久的发展。精益生产创始公司丰田就是用行动来实践的,虽然该公司的商品供不应求,但是丰田从不盲目的扩大生产规模,一直都保持着务实的作风,从而赢得了顾客的尊重,这也给丰田公司打来了丰厚的利润。通过数据我们可以看到,丰田公司每年的利润增长率几乎是销售增长率的几倍。[6]
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