我之前说过，合伙人股权是企业家的底牌，对内可以实现全员经营，激活组织，对外可以合纵连横，整合资源，可以说股权是创始人们经营的核武器，用得好可以发挥超常作用。创始人要深刻明白合伙人股权结构设计得好，能够帮助你创业得更加顺利。
但是在我们辅导过的很多企业中，在我行走于原生态商业的观察中，我发现，大部分的创始人缺少这样的股权运作思维，如果你也是这样，这很容易让你的企业处于一个低维度的竞争，拿起顶层股权武器的企业就会对你进行降维打击。不同的经营思维代表着不同的格局和境界，也代表完全不同的运作思路，很多时候这也是“火箭式发展”与“龟速慢走”两种发展结果背后的原因。
股权的功能在于：对内全员治理，对外合纵连横，整合资源
所以呢，在开始合伙股权的具体实操方法前，我想用一些时间，跟大家解剖合伙制与股权思维，帮助你知其然更知其所以然，更好地运用合伙股权。
人类社会的组织协作关系变迁
我们先从一个大的视野开始，回顾一下人类历史上的组织合作关系变迁。
在原始社会里，人们生活在部落中，所有的生产与创造都是在部落中，自给自足，人与人之间的协作关系是交换，也就是简单的原始市场交易，每个人都是自由的，整个社会是简单的交换式协作；
随着社会发展，物质越来越丰富，有了剩余，有了剥削，然后我们到了奴隶社会，所有的生产和创造是部落中，或者城邦中，奴隶主可以驱使奴隶做任何事情，奴隶的身体都是属于奴隶主的，奴隶生产的所有产品都归奴隶主所有，奴隶没有人身权，更没有财产权，人与人之间的协作关系是奴役生产；
再往后，到了封建社会，土地变成了最重要的生产材料，拥有土地的人可以雇佣没有土地的人进行生产，生产的东西大部分以租金的形式交给了地主，农民只剩下一点点剩余供自己消费和使用，人与人之间的协作关系是雇佣与剥削；
在资本主义的制度，尤其是工业革命以后，机器大生产、社会分工加剧，工厂、机器、设备、资本成为了社会中最关键的生产材料，那么拥有大资本的人就可以雇佣没有资本的人，然后给他们发工资，社会人与人之间的协作关系是劳动雇佣。
工业经济时代的特点是，公司是资金驱动型、资源驱动型，公司的大部分员工基本都是体力劳动者，典型代表就是富士康。有钱的时候就能买机器设备，有钱就能雇员工。这些劳动力资本和资产资本就可以为公司创造价值。所以工业经济时代，公司只需要钱的贡献，不需要考虑那么多人的贡献。所以工业时代是资金创造主要的价值，人创造次要的价值，所以只需要考虑钱的贡献。
在工业时代，要构建一个工厂，建立一个企业进行大生产，需要的资本是非常多的，一般人根本无法建立一个企业，成为资本家，他们只能依附于一个企业，被雇佣成为工人，接受企业给他发放的工资，成为整个生产的一个螺丝钉。
那么，现在呢？我们面临的新商业是什么样的环境？
现在是互联网时代，很多都是轻资产的企业，是公司里的人在创造最大的价值。我们大家碰到的典型情况就是，风投早期的时候，投资人出300万占10%的股权，而团队可能出30万就可以占90%。典型代表企业就是滴滴，在它估值250亿美金的时候，一个点的价值是2.5亿美金，苹果投资了10亿美金，也只能占到4个点的股份，而团队出的钱很少，但是占了很大一部分股份。
随着社会从工业时代走向信息化时代，分工越来越细致、人与人之间的协作更加灵活，很多先进的工具可以让员工摆脱公司的约束，员工个体与外部的沟通成本越来越低，个体独立性越来越强，反而是企业内部的管理协调成本越来越高。在现在这种环境下，雇佣制固化了公司的管理机制，当员工拿到固定工资的时候，他不会有积极性去做出超预期的工作，这一点管理者又不像工业时代那么容易监控。
互联网带来了新型的灵活性的商业模式，给无数人提供了更多的机会，这时候，如果还是以传统雇佣的方式来招募优秀的人才，即使能招募得到，他们也会面对外部很多的诱惑，他们与外部沟通的成本很低，企业对他们的约束性也很低，稍有不慎，他们就可能另立门户，或创业，或独立，或加入其它伙。所以，这种环境下，对于企业家来说，不能仅仅依靠雇佣劳动力的方式来与人才协作，而要把人才提升到一个高度，以一种平等的姿态建立协作关系，那就是合伙制，要从股权的高度建立一种平等的机制，让人才成为合伙人，成为老板，这样才能建立平等的共同体。
这是当下的协作关系，也将是未来社会主导的协作关系，人人都是合伙人，既要对钱的贡献定价，也要对人的贡献定价。
组织的边界消失：雇佣人才制已死，合伙人制度已来
可以说，在社会生产中，什么东西最重要，拥有这种东西的人就会更有话语权，也就拥有社会地位和财产权。
在工业时代，资本最重要，资金是摆在第一位的，土地第二，企业家才能第三，劳动力第四。所以劳动力只能被雇佣，拿工资，社会的话语权也是掌握在资本家的手中，掌握在企业主的手中。而到了信息时代，尤其是互联网时代，社会协作越来越灵活，企业的发展也越来越依赖于企业家才能和人力资本，资金的地位会下降。可以这么说，工业时代是资本雇佣人才，而信息时代变成，资本爱上人才，资本与人才合伙。
这就是最大的协作规则的变化。雇佣人才制已死，股权合伙制已来。
新商业组织范式：管控——激励——赋能
不少的创始人常常有一种思维误区，认为老板是老板，员工是员工，怎么可以颠倒？这是传统的经营思维，现在恐怕得改改了。
有这种思维的企业家常常会陷入一种状态，自己很累，凡事都要自己操心；员工只是听指令做事的人，缺少主动性和积极性。在员工心里，公司是老板的，盈利还是亏损都与自己没有多大关系，员工唯一关心的就是自己的薪水。
在这样的企业里，一般老板对员工进行绩效考核，根据绩效分值给予相应的薪水。员工只关心公司考核的指标，而不会关心老板所期望的是什么，更不会关心公司其它方面的事情。考核什么，员工就关心什么，哪些指标是重点，员工就会重点关心哪些指标，员工被老板指标的指挥棒引导，员工不会考虑企业整体，更不会关注企业的长远利益。
在这样的引导下，可能存在销售人员为了完成考核指标，为了卖出更多的产品，欺骗客户，夸大产品的功能，反正只要销售出去，完成了当月指标，销售人员就可以拿到工资和提成，至于客户的反馈，那是公司的事情，跟自己没关系；生产人员呢，为了提升产量和质量，生产出了很多不受消费者关心的产品，增加了公司的库存压力。
最后，自然地，所有的压力都归集到了企业家身上。为了防止这些行为，企业家采取各种管控的手段，对员工进行监督和管理。在工业时代，产品系列是固定的，生产线是固定的，商业环境比较稳定，企业的经营风险比较低，企业家只需要一套合理全面的绩效管理体系，就可以有效监控员工。而现在，这些招术都不灵了，因为管控的成本太高了。
我们之前组织过一次对于企业家群体的调查，我们发现一个现象，就是老板在任命员工的时候，最担心的就是不知道怎么管理这些人，尤其是对于新生代的80后90后的员工，其中50%以上的老板担心员工在离开公司的时候会带走公司的客户，还有25%的老板担心自己悉心培养或重用的员工不能发挥应有的价值，不能为公司带来实际的效益。
企业是谁的，谁操心，这是私有产权制度上的基本道理。人都是自私的，人往往只在乎自己的东西，这句话赤裸裸，但是它是事实。如果企业家将公司定义成自己的，那只有自己操心和用心。如果企业家将公司定义成员工的，那么所有员工就会一起操心。如果企业家将公司定位成社会的，那么社会人士也会一起操心。
新商业环境和新协作方式呼唤新的组织形态，由管控走向激励。
如果把公司的股东定义为拥有公司股份并享受一定权益的人，那么我们就可以将众多的人变成公司的股东。让员工拥有公司的股份，员工就成了公司的股东；让经销商拥有公司的股份，经销商就成了公司的股东；让分公司的老总拥有集团公司的股份，那么他就成了集团公司的股东。这样，员工与老板的边界就模糊了，企业的管理就进入了一种全员激励的状态，激活组织，激活个体，人人都是经营者，人人为公司操心。
而作为公司的创始人，自己拥有的股份被稀释了，实际上却实现了创始人与合伙人、创始人与员工、与外部利益群体的绑定。创始人对于企业的付出，也会被其它拥有企业股份的人分担，创始人获得了空前的解放和自由。这时候，创始人也只需要通过合理的股权设计，把公司的控制权牢牢把握在自己手中，就不会担心企业失控，也不会担心企业的活力。
这种方式，就是激励，这是一种共生的关系。在互联网技术的背景下，创新不再基于组织，而是基于个体，个体拥有了巨大的信息和资讯，也同时拥有了创造一切可能的机会和能力。这时候，企业家要做的，就是团结一切可团结的力量，不要让这股力量分散逃逸，而应该用激励的手段将这股力量凝聚在自己周围。
去年，我们京师智库服务了一家餐饮行业的企业，他们是行业小龙头企业，但他们的企业在2013年的行业危机中遭遇重创，旗下的五星级酒店、大型会议中心甚至房地产项目都受到了严重的影响，几年缓不过来，企业效益锐减。员工普遍没有信心，当一天和尚撞一天钟，对于公司来讲确实是一个重大的风险期。当时，我们经过了一个月的调研后，发现公司的资产布局和商业模式的架子其实还是非常健全的，公司完全有能力迎来新的增长，主要问题还是出现了公司的人，团队处于一种“疲软”的状态，从上到上，没有人积极地对待公司的业务。
这种局面必须改变。我们当时反复跟他们老板做沟通，最后把这次改革主题定位“激活自己，激活企业”。那么，怎么激活自己呢？其实方案的思想十分简单，就是在总公司层面成立专项员工基金，在每个酒店和会议中心等店铺实体中建立合伙人制度，让每个中心的人都成为公司的小老板，然后将薪酬结构做调整，与股权分红适配起来，制订年度分红的方案和经营目标责任。这一套制度试运行了两个月后，正式发布。你觉得效果怎么样？人是聪明的，钱也是聪明的，员工对于公司有哪些资产，公司的前景如何，其实是清楚的，只是没有组织力量驱动他们去做事，他们自己做了事也没有成果，所以当我们推出这样一套合伙制度时，所有人被纳入了一条全新的跑道，到达终点就会得到以前无法想象的财富，人就被激活了，企业也就被激活了。
这就是一种激励的改变，是制度的力量。
另外一个现象，就是这两年在零售业比较火热的“店铺合伙人制度”，也是同样的思想。我们清楚，零售业员工的流失率是非常高的，很大程度上因为其收入太低，但是提高员工收入对老板的利益伤害太大，零售业本身的毛利空间十分微薄，这种方式也治标不治本，过几个月增加工资的效果就会淡化，反而白白增加企业的成本。
你可以简单计算一下，一家连锁超市有员工10000人，给每个员工增加100元月薪，一年就需要多支出1200万元，对企业来说，太贵了。但对于员工来说，一个月增加100元，根本没有任何激励效果。
那么，怎么来激活这些员工的动力呢？零售业已经出现了一套成熟的店铺合伙人模式，包括苏宁、国美、永辉超市、天虹在内的很多企业都采用了这套合伙人制度来激活员工的活力。
你作为创始人，当你理解了这种转变的时候，你在对待员工，对待组织的格局，就会发生变化，你的领导力也在提升。
从公司的所有权上，你会变得更加开放，以前是“我的”，现在变成“我们的”，看待所有的伙伴，不再是单纯的员工，而是你的合伙人，你可以将你的合伙人分层次，进行甄别管理。
从组织文化上，以前你是家长式管理，是老板文化，你说一不二一言堂，你自己很累，总是感觉像一头狮子带着一群羊在跑，而现在你们共同构建一种组织文化，组织有了生命，有了文化，团队有了归属，有了动力，也真心爱上了公司。
从价值评价方面，以前是老板个人主观评价，你说好就好，事情最终都是由你来负责的，所以员工不会负责任，全部由你来评价，而现在，人人都是经营者，有更多的人与你分担，更多的人帮你决策，公司建立起来相对客观的评价标准，面对市场更加稳健，抗风险能力也更强大。
你应该关注的点，也会从“盯着人，盯着绩效”，转化为“关注公司的机制，关注人文，关注团队建设”，建立合伙人制度，激励团队和领导团队。你的目标追求也会从简单的做生意赚钱，变成了创立一翻事业。你的格局也会提升，这是做大企业的基础。
这种开放的组织范式，迅速推倒雇佣制这种劳资关系，从雇佣与被雇佣转变为共同协作的合伙关系。让优秀的员工当家做主，成为合伙人，将成为越来越多企业必须要做的一件事。阿里巴巴董事长马云称：合伙人，作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命与长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。
当组织继续深化这种开放的格局，当企业发展越来越大的时候，企业就会演变成所有员工的创业平台和发展舞台。这就是赋能。企业变成平台和土壤，为员工赋能，为员工提供基础设施，员工为客户服务，员工可以独立决策，独立为客户服务，并且独立享受服务的成果和利益。
现实中，我们看到最大典型就是海尔内部创业平台，我们来分析一下。
2013年，海尔就提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，也就是说，企业平台为员工提供支持和服务。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。这种做法，与阿里巴巴提出的“大后端，小前端”是一致的，这不仅是商业模式的转化，更是组织形态的转变，构建内部创业协作机制，构建内部事业合伙人制度，释放更大的员工活力。
第一，海尔变成了平台化的企业。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。让听得到炮声的人做决策。
第二，海尔创新了一种人单合一自主经营体。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。用经营之神稻盛和夫的话来讲，这其实就是一种阿米巴的经营方式。
第三，就是员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，海尔创造了倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
在海尔的变革中，一般员工从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系到合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
这种失控是将习惯了“打卡、上班、领工资”的员工转变为自主经营体，他们得自己负责任，慢慢地，就会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体。这种机制，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定会慢慢的找不到自己的岗位，慢慢被企业所淘汰。
这就是海尔的实践，将企业变成平台，为员工赋能。未来的公司都是一个个平台，而不再是自上而下的金字塔结构，内部市场化与组织失控成为企业管理新常态。创始人要善于将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为通过内部市场规则竞争、用户选择，积极构建自己的企业平台和内部市场机制，把公司变得更加柔性一些，这在很大程度上依赖股权机制与内部利益机制的设计和文化引导的设计。
这个趋势，并不是赶时髦，而是有现实的必要性。2013年开始，互联网与科技创业领域就开始流行“创业家与员工融合体”模式，不仅鼓励员工边工作边创业，还不惜动用公司内部资源支持员工创业，甚至给员工提供独立的项目平台，这一模式改变了人们对于创业的认知，促进了创新，帮助公司吸引了更多的高科技人才。只是这种模式下的创业项目只是在公司内部进行，这其实就是赋能，公司提供平台，员工进行创业，然后利益分享。
激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是从刚开始就试图激起创造者的兴趣与动力，给他们适当的挑战，并给他们足够的支持。赋能更需要员工的自主性、更高的流动性和更灵活的组织机制，我们可以说员工使用了企业提供的基础设施来创造价值，而不是公司雇佣了员工，这两个之间的关系发生了颠倒。
这就是组织范式的变迁路径，从管控，到激励，再到赋能。每位创始人也更应该运用激励与赋能的合伙人股权思维，改善自己的企业。所以，我希望你在京师智库社区里能够从思维上得到认知，从方法上做到实践，一定要有直接的企业回报。
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