VUCA时代，
会计人怎么办？
9月10日，受河南省交通会计协会邀请，和来自交通战线的财务人做了交流……
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会计职业的窘况由来已久，且持续恶化。
这需要我们站在演变的角度来思考这个问题，并给出解决方案。
从两个方面来思考：
第一，组织需要什么样的会计？
第二，围绕组织需求，我们如何转型？
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大单位财务智能化，小单位会计外包、代理记账，使得传统的会计岗位越来越少。
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总体说来，三种类型的会计需求量差别很大。
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就目前会计供需情况来看——总量相当，而结构严重失衡。高端会计需求量很大但供不应求，低端会计岗位不足但供给量很大。
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组织需要的，是复合能力强的会计。
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我们只能对照需求，迅速、积极、全面的转型。
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这是一把手心中会计的使命。
能够以“合规”为中心为经济运行保驾护航；能够结合决策场景给出恰当的数据作以参考；能够以“会计学科”为引领创造价值；能够提供工具、方案、指标作为指挥棒帮助战略落地。
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会计的“道、法、术”
目前，大部分会计工作还停留在技术层面和操作层面，结算、核算、报告，是法律制度的落实者、医院业务的保障者、医院决策的执行者；在“法”的层面，要善于用数据标准、工作制度来规范业务行为，用管理工具来引领业务行为；在“道”的层面，要通过组织架构、人员安排、文化营造等手段，构建围绕价值创造、风险防控为目标的财经生态系统。
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会计的职能是反映和监督。在反映这个职能上，不能只按照制度生成财务数据，还要按照决策场景来归集生成管理会计数据；在监督这个职能上，不能局限于事后监督，还要围绕合规和效率打造全生命周期的会计监督体系。
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复合型的管理会计，需要会计人员不仅有精细思维，还要有全局思维；不仅要有会计思维（验证思维、分层分类思维、量化思维、成本效益思维），还要有系统思维和管理思维（问题导向、目标导向）；具有信息化常识和信息化能力；有追求、有担当，想干事，有情怀。
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在能力上，要有专业能力，综合能力；在知识上，既有专业理论，又有丰富的通识积累；在心智模式上，开放、共享、创新、共赢等思维行为习惯和视野格局。
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要实现会计转型，可以从三个方面来努力。
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为啥要花巨大精力去打造精英团队呢？很重要的一个原因是，就目前我们的教育模式看，不论是自然科学还是社会科学学科，我们的全日制学历教育毕业的学生，其实并不能胜任岗位工作。这并不是中国的特色，欧美日韩这些先进国家在教育模式上都一样有明显的问题和局限。区别是，有些国家实践界对这种现象非常敏感猛烈吐槽，有些国家则更加务实一些。譬如，日本，他们默默的、扎实的打造公司的终身性的职业教育体系，将自己的员工培养成自己喜欢的样子。至于学校教育，爱咋滴就咋滴吧。
会计学科也是如此，毕业之后的学生基本就是半成品，需要医院和财务部门采取有效的、系统的措施来帮助他们快速成长。
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在打造团队上，至少要做好三项工作。
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用目标来凝聚人，用目标来鼓舞人，用目标来团结人。
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对新职工的培养有规律可以遵循，我们可以借鉴埃森哲的培养模式。靠师徒制分三个阶段有计划的展开培养：第一个阶段，关注职工需求，我说你听、我做你看；第二个阶段，给他布置任务，你说我听、你做我看；第三个阶段，给他挑战性的任务，让他在项目中成长。
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团队要提供多种平台和活动，让年轻人能够迅速了解业务、锻炼能力、展示能力。
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在团队建设中，特别值得分享的经验是——项目制管理。管理工作是实践性很强的一项活动，而一线工作者，往往因为缺乏这样的锻炼机会，没有实践经历，使得他们对管理活动的理解和配合大打折扣。项目承担者接受的任务往往会超过他的岗位要求和岗位权利，同时，他所有的上级都是他任务完成的的保障者、辅导者。布置任务时，双方要在目标、任务、时间、质量等要求上形成共识。项目负责人接到任务之后，需要主动规划、分配任务、组织协调、跟踪进度、持续改进。这个过程，对一线职工是个非常大的能力锻炼。
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可以根据每个人的爱好和岗位，给每个人明确一个研究方向，帮他们树立研究思维，并推动实践工作持续深化。
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制度建设，包括纵向的岗位分工与授权，横向的工作流程和职责清单，都需要作为团队的制度体系逐步构建起来。
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岗位说明书的定期修订，AB岗制度，每年编制工作手册，既是有效的内控措施，也是团队知识积累的渠道。
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轮岗制度，尤其是部门之间的轮岗，可以丰富职工的工作视角，同时能够促进岗位之间、部门之间的协同。
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所有的措施，最终的目标都是把财务人员打造成有大局、有目标、有工具的复合型人才。
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业财融合的概念......
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相关的另一个概念。
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怎么才算实现了业财融合？财务人员至少要做到这个三点。
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实现业财融合，对业务部门而言，是心中有成本意识，明白成本形成的路径，能够采取有效措施不断优化成本结构。
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业财融合不易，主要是三个方面的原因。
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目前的组织架构模式......
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不仅仅是财务部门只见树木不见森林，很多部门都是。
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改变路径是组织变革。
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难点之二是财务不懂业务，业务不懂财务。
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因而，即使财务部门一腔热血，因为不懂业务，难以量身打造并有效呈现数据，难以给出切中要害的建议。
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这张知识清单财务人员要按图补课。
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第三个原因是组织里面没有价值创造的文化，这样，当部门和岗位之间出现纠纷时，就不以价值贡献来仲裁，而变成了人际关系的平衡。
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还有，数据不透明，无法客观、有效、实时评估各部门、各环节工作效能。
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这就需要组织打造新的价值文化，营造新的行为规范。
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可以从四个方面来努力。
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要找好切入点，不要找那些炙手可热的项目，而是选择那些都不愿意干、问题比较多的环节。
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我们对资产的业财融合，就是从大家都不愿意干，但能反映出很多矛盾的资产盘点环节入手，最终实现了资产全生命周期的精细化管理。
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预算管理是我院近10年持续深化的管理工具，是业财融合很好的平台。
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绩效管理，围绕降本增效，除了系统推动，在环节上也不断深化。
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应用管理工具时，避免就工具而工具，一定要把握工具本质，明确应用目标，做好顶层规划，制定工作里程碑，合理分工，循序渐进的推动，并通过复盘不断深化。
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借助高校专家和第三方咨询团队，也是个非常好的方法。既能够快速的完成项目任务，还能够培养、锻炼骨干职工。
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在这个项目实施过程中，我们还提炼出具有我院特色的管理思维。
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用数字说话，是会计人员的基本功。
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给各类别人员打造专属的驾驶舱，让数据更直观的呈现出来。
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基于设备的监控数据系统。
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要建立业务流、患者流、财务流、物流、信息流、管理流多流合一的信息系统。
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业务的一体化、数据的互联互通很重要。
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信息化建设要点一：做好字典库，它决定了数据的丰富度和颗粒度。
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第二，做好数据及时交互。
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第三，流程再造很关键。
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第四，要找到业务之间的关联，这是智慧化的基础。
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根据“四化”原则实施信息化。
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文图：韩斌斌
编辑：连 心
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