在《HRBP的四个层次，你在哪一层？》中，我们谈到HRBP从服务职能到执行、协同、牵引，对HRBP的要求越来越高，今天想和大家谈谈我理解的“牵引”是什么。
我们先谈一个问题，为什么要“牵引”，前几天我在公众号上写了这么一段话：不少小伙伴喜欢局限在自己的职责范围内，超越自己职责范围的工作不愿意推动，但是你要知道，许多问题的根因不在你的职责范畴，却足以影响你职责范围内的工作成果。其实，企业中很少有纯粹单一的人力资源问题，业务和管理的问题从来都是交织在一起的。不存在一家公司整体的管理水平低，而人力资源管理水平高的。在提升人力资源管理水平的同时，牵引整体管理水平的提升，HR的工作才有可能卓有成效。
牵引有时候是一个“不得不”做的事情，不是我们脑袋中的高大上的东西，而是你不联动其他的系统一起完善，最终这个结果会体现在HR的工作中。接下来，我们举一个具体的例子：
比如让HR始终头疼的绩效管理。我们发现要做好绩效管理，首先是公司要有战略，要有落地的路径，才能转化为年度目标，各部门及个人的目标。但实际上，很多公司往往没有战略，或者热闹地定好了，却落不了地。因此“牵引”公司的战略管理体系的完善，计划运营体系的完善，就成了HR不得不做的事情。因为没有前面这些内容，绩效管理都是拍脑袋，流于形式。但我们牵引的这些职能，往往不在HR职责范围内，可能是在公司的战略部门，或者总裁办、企管部、运营管理部等，但不管在哪里，HR要去推动前端信息的清晰化，否则你永远就是背锅侠。
除了前面举例的绩效管理，我们做人力资源规划，做年度工作计划，往往都是拍脑袋，老板拍脑袋定目标，你也自嗨式的写写计划，招聘做什么，培训做什么，人才发展做什么，企业文化做什么.......，为什么做？解决什么问题？什么时间节点做？因为不知道前端的业务情况，都是自嗨式的闭门造车。
你不去“牵引”，不去推进其他相关管理体系的完善，那前端产生的“问题“”，一定会在后端产生“不良结果”。所以，“牵引”往往是你不得不做的事情，因为最终结果是你来买单的。
因此在我看来“牵引”的能力是你不得不具备的一种能力，你可以说这是超越职权的推动能力，但首先这是一个认知问题，这个认知就是：你是否理解HR工作与业务之间的关系问题，HR的管理体系和其他管理体系的关系问题。在我们HR的各种课程中，都会明确的告诉你HR的工作内容与业务的关系，与其他管理体系的关系，帮助你建立知识的关联。
也许你会说，有时候我推不动啊，超越我的责任范围了，老板也不听，我认为这是两方面，一方面我们要反思自己，提升自己的能力。你想想如果你说得对，为什么别人不听？是你的沟通问题，还是你的专业度问题，还是推进的技巧方法问题；另一方面你要能学会辨识老板，辨识业务的基本面。之前，我就在文章里面谈到，HR的专业性，首先不是体现在你干了什么，而是知道自己能干什么，干这个事情需要什么条件，你应聘的公司是否具备这个条件。这种判断能力才是你专业性的体现。不要等到要做事情的时候，才发现公司不对，人不对，你早干嘛去了？
除了上述找到关联问题的“牵引”之外，对于HR来说，还有一种“牵引”，就是找到根因问题，这就是我们常说的机制建设。
比如，新销售区域业绩不好，始终没打开局面，你可以说是人的能力问题。进一步分析，为什么公司里面能力强的不愿意去呢？除了换人，培训这些短平快的手段，我们更要思考设计怎样的机制，才能让能力强的人愿意去新的区域，艰苦的区域去开拓市场。
结语
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