阅前思考：
1.创业公司的创始人是不是应该事必躬亲？
2.企业越做越大，利润率为什么越来越低？
3.企业应该如何转型？
在创业的世界里，有一个残酷的现实，那就是10家创业公司里有9家都会失败。而幸存下来的那一家呢，其实也并不好过。在成长为一家成功大企业的路上，还有无数个难关要过。
▲ 创业公司面临倒闭
日本有一句老话：中小企业就像脓包，长大了就会破。什么意思呢？
在初创阶段，一家创业公司的创始人凡事亲力亲为，身先士卒，终于带领团队活了下来，也迎来了团队的第一次扩张。
然而，当一家公司的人数骤增到几百人的时候，各种更大的挑战便会接踵而至，比如日渐庞大的企业如何应对瞬息万变的市场？如何激励和维持员工的斗志和热情？如何杜绝滋生官僚作风？
创始人如果仍然像初创时期那样，事必躬亲，估计要不了多长时间，就会跟跟诸葛亮一样出师未捷身先死了。
稻盛和夫的困境
日本经营四圣之一的稻盛和夫，在1959年创办了京都陶瓷股份有限公司，也就是现在大家熟悉的京瓷。京瓷在创办之后不到5年的时间里，规模迅速扩大，员工数量从刚开始的28名增长到超过100名，随之很快就继续增加到200名，乃至300名。
▲ 企业经营管理之道
当时的稻盛和夫对企业经营几乎仍旧是一窍不通，依然亲力亲为地奔跑于产品的开发、生产和销售的各个环节。很快，稻盛和夫就感觉到自己的身体快要支撑不住了，京瓷就像一个正在长大的脓包，眼看着就要破掉。
在这种状态下，稻盛和夫的脑子里突然闪现出一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？这也就是后来闻名于世的阿米巴经营模式。
阿米巴其实是拉丁文 Amoeba 的音译，原意指的是一种单细胞原生动物，仅有一个细胞组成。这种单细胞动物可以根据外界环境的需要而改变自己的体形，因而又叫变形虫。
正是因为这种特性，稻盛和夫给自己独创的经营模式取名为阿米巴经营。
所谓的阿米巴经营，就是将大的组织拆分为独立核算的小集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。
1959年，稻盛和夫在27岁的时候，白手起家，创建京瓷，首次发明了阿米巴经营模式，在京瓷中推广，使得京瓷从中小零散型企业成长成为日本首屈一指的电子制造商，历经4次经济危机而屹立不倒。
在1984年，稻盛和夫赤手空拳进入日本通信市场，创办第二电电公司，也就是 KDDI 公司，同样采用阿米巴经营模式，现在成为了日本第二大综合电气通信运营商。
在稻盛和夫78岁高龄的时候，临危受命，出任日航公司社长，通过引入阿米巴经营，将濒临破产的日航公司在一年之内，扭亏为盈，实现了110亿人民币的盈利。
阿米巴经营模式将组织分成小的单元，通过建立与市场直接联系的独立核算制进行运营，将市场机制引入企业的内部，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理。学习和推行阿米巴经营，能给中国企业带来什么，一直是许多企业家关注的焦点。中国企业家遇到的困惑能列出几百条，归纳一下，代表性的有以下几个方面：
1、企业内管理干部很多，关心利润的只有老板一个人2、奖金发了不少，激励却没有出来，业绩没有达成3、企业成本很高、浪费很大，员工甚至管理干部却视而不见、麻木不仁4、报表很多，核算的工具也很多，可企业的账总是算不清楚，考核也难以落地5、员工按照流程和制度做事，不求有功只求无过，没有把事情做到完美的激情和动力6、缺乏能独当一面的经营管理人才，要做大没有人才，成了企业发展的瓶颈7、部门之间沟通难度大，缺乏合作精神，有问题就找老板出来协调8、老板授权的两难：一抓就死、一放就乱
系统梳理这些问题，其实本质上是企业面临的三个机制问题：一是企业资源的分配机制；二是人才的培养机制；三是企业的激励机制。在传统的组织模式里，这三个机制的解决是靠从上至下的权威机制，这种机制很难做到公平公正和公开。
阿米巴经营模式是通过把基层管理的权利下放给可以信赖的各级巴长，通过独立核算利润，提高员工的经营意识，激活小组织的创新与活力，实现全员参与经营，从而创造企业的高利润，这在企业管理的实务领域是个伟大的创举。
1.经营根本原则
说到公司的经营，人们往往会想起会计学上那繁多冗长而又晦涩难懂的专业术语，不要说一线员工，即使是创始人，在往往也摸不着头脑。
但是，常识告诉我们：公司追求的是利润。
而利润等于销售额减去成本。所以，要追求利润最大化，其实就是销售额的最大化和成本的最小化。
因此，一家公司的经营，根本原则是追求销售额的最大化和成本最小化。
2.传统经营模式
如果将一家传统制造业公司简化成制造部门和销售部门，显而易见地，人们就会认为销售部门负责销售额的最大化，制造部门则负责成本的最小化。
实际情况是如何运行的呢？
大多数制造业的制造部门都会采用标准成本计算。具体做法是，先计算上一年度的成本，然后制定本年度的目标，比如说本年度的成本比上一年度减少一成。所以，制造部门的目标就是完成年度计划。
销售部门从制造部门接收了产品，在产品成本上附加佣金，以此作为基础进行销售。销售部门的目标是把产品卖出去。所以销售们经常会说，市场竞争太激烈，所以只能把价格压低一点，才能卖得出去。
稻盛和夫第一次听到这种的经营状况的时候，不禁愕然：日本首屈一指的、拥有无数优秀员工的制造商，进行实际定价、左右公司经营的居然是少数销售员。
3.经营本质
稻盛和夫认为，这种让少数销售员掌握公司命运的经营体系，极大地浪费了大部分员工的能力。更正确的经营模式是应该是怎样的呢？能迅速应对市场变化和全员参与经营。
那如何来提高市场变化的应对能力和实现全体经营呢？这其实就是阿米巴经营的本质，内部市场化。
以京瓷公司为例。陶瓷的生产包括4个主要职能，分别是混合、成型、烧结和精加工。稻盛和夫据此将京瓷公司分为4个不同的部门，也就是4个阿米巴，每个阿米巴都是独立的盈利单位，换言之，每个阿米巴都有责任追求销售额的最大化和成本的最小化。
混合部门，也就是混合阿米巴，以1元的成本采购原材料泥土，经过混合加工之后，再用2元的价格将半成品卖给成型阿米巴，完成了销售。而成型阿米巴从混合部门那里采购之后，继续将经过混合的半成品塑造成型，然后用3元的价格卖给烧结阿米巴，完成销售。以此类推，烧结阿米巴用4元的价格卖给精加工阿米巴。最后，经过最后一道工序之后，精加工阿米巴把成品陶瓷，用5元的价格卖给消费者。
▲ 采购和销售
阿米巴之间的采购和销售过程，稻盛和夫称为内部购销。
从泥土到成品陶瓷，每一个职能部门都是一个独立经营的阿米巴，都有自己的成本、收入和利润。换句话说，每一个阿米巴，无论是销售部门还是制造部门，就如同是一个中小企业，都变成了盈利单位，能够实际感受到追求销售额最大化和成本最小化的经营原则，开展自主经营。
通过这样的阿米巴经营模式，稻盛和夫成功地将市场价格引入了公司内部的各个部门，激发了各个职能部门阿米巴不断钻研创新以提高自身利润的积极性，推进全员参与经营。
即使市场价格出现暴跌，这个现象也能够立即反映在各个阿米巴之间的购销价格上，各个阿米巴也能够马上采取降低成本支出等措施加以应对。换句话说，市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场变化，就像变形虫一样，能够随着外界的变化而变化。
从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理思想，是一种崭新的经营体系。
单位时间核算表
稻盛和夫通过将公司拆分成多个独立经营的阿米巴，形成了内部市场，激活了公司的各个部门的积极性。作为公司经营管理层，就需要对各个阿米巴进行管理。
稻盛和夫要求每个阿米巴每天都要输出一张单位时间核算表，随时了解他们的经营情况。
▲ 激活员工积极性
什么是单位时间核算表呢？这是稻盛和夫受到家庭记账簿的启发，独创的一种核算方法。
稻盛和夫是技术人员出身，而公司经营，就必然要掌握最低限度的会计知识。在创业初期，当会计部门向他解释结算情况的时候，稻盛和夫一句都没听懂。连创始人都难以理解的会计知识，如何去要求每个阿米巴的领导都掌握呢？
聪明绝顶的稻盛和夫独创了单位时间核算表。
▲ 家庭记账簿
其实说起来，单位时间核算表并不复杂，就像家庭记账簿一样，记录每个阿米巴的收入和支出。收入减去支出，就是阿米巴的附加价值，也就是利润。除此之外，单位时间核算表的独到之处还在于，它是以单位时间来衡量的。也就是说，还要把利润除以整个阿米巴的总工作时间，得到的结果就是每小时产生的利润。
所以单位时间核算表得到的其实是单位时间利润，以此作为阿米巴的核算指标。这其实就是某种形式的人均利润。
单位时间核算表不仅让经营者对公司里每个阿米巴的经营情况一目了然，同时让每个阿米巴的领导对自身的经营状况有了清楚的认识，甚至阿米巴里的每个员工，通过单位时间核算表，能将自己的劳动与最后产出的价值形成直接的联系，从而激发不断提高自身效率的积极性。
很多企业家在经营过程中一味追求利润与销售额的增长，却忽视了企业内部成本控制的重要性。
1.企业资源过度耗用
为企业开源节流，剔除过度的资源耗用，同样是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。特别是企业在发展过程中遇到瓶颈时，企业采购、生产、库存、沟通等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业持续发展的隐形杀手。
日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如稻盛和夫老先生曾说：“企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”
节省的成本等同于为企业又增加了一笔可用的流动资金，这对于企业也有可能是一笔救命钱，所谓“干毛巾也能拧出水”，不断成本控制是企业生死存亡的关键，值得每个老板反省与思考。让成本控制不再只是老板的事，让全员主动参与成本控制，而不是成本控制的对象。
2.采购成本和生产成本
采购成本与生产成本都是企业成本控制中的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。生产成本下降与之对应的是企业生产技术的提升，生产力的提高。
目前，绝大部分企业的成本控制的方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，容易陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪圈，影响企业的日常运作。
并且，生产、采购成本控制往往容易脱离了市场，片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本，未结合“市场需求”这个关键因素对成本实施有效控制，结果导致产品质量下降、存货积压，带来更大的价值损失。
3. 阿米巴经营模式
阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。
生产部与采购部是两个独立核算、自负盈亏的小阿米巴组织，每个阿米巴都是一个小企业，都有一张经营会计报表，都有销售额、成本及利润；在保证产品质量的前提下，生产部通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制来降低材料消耗，力争做到低投入、高产出的产品；
再通过内部市场化交易的手段，让采购部与生产部、营销部进行内部交易，成功将市场压力传递到企业内部，同时也能通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，作为数据依据对组织和个人进行公平的绩效考核。
系统化的将成本控制与企业经营高效结合，现场成本控制管理流程科学，数据精确。
很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：
1. 库存越大，占用的资金越大
资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。
2. 库存容易贬值
从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。
产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
3.控制库存
阿米巴经营同样始终坚持“销售额最大化，经费最小化”的经营原则，从企业内部深度灌输这种经营原则与企业理念，让基层员工在现场贯彻执行，增强员工的成本意识。同时，为了不断扩大销售又尽量保持零库存，京瓷往往以先获取订单再进行生产。
有时候为了获取更高的产品销售单价，京瓷往往会接下目前尚不能生产的产品订单。因此，需要阿米巴单元之间进行更加深入密切的沟通，营销部门与生产部门之间订单实行一一对应原则，减少仓库面积，营销部门存货付一定金额的租金……最大限度的控制库存成本，有效地避免库存长时间的积压，也促进销售与库存的有效循环。
当然，企业隐形成本还有很多，比如沟通成本、人才流失成本、岗位错位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生运用56年的阿米巴经营中都有对症下药的解决方法。
比如沟通成本的问题，阿米巴经营化小组织单元，责权利划分清晰明确，真正打破“部门墙”；每一个小的阿米巴在经营中都必须高效协作，才能给自己这个阿米巴组织带来利润。同时，阿米巴经营还有费用分摊体系，每个辅助部门的管理费用分摊也大大降低了企业管理成本。
企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业持续发展的根基才会更加稳固!
一、让经营者从战略的高度把企业看清楚，实现数字化、精细化、可视化经营
企业做大了以后，生产的产品和销售的市场渠道丰富了，随着人员的增加，管理部门也随之建立，人事、行政、财务、销售、生产、研发功能基本都具备了，就靠老板的一双眼睛，无论如何也不能把公司的每一个部门、每一个产品、每一个客户的真实状况看清楚，比如哪个分公司赚钱？哪个产品赚钱？哪个客户赚钱？哪个经理人贡献大？阿米巴经营通过有效的组织划分，进行小组织的独立核算，将大企业划分成小的自主经营单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，让企业家能够一目了然看清经营问题，真正实现数字化、精细化的经营，并根据经营环境的变化，作出迅速的经营决策。
二、为企业培养分担经营重任的人才
不可否认，中国很多企业经过多年的发展积累了不少人才，有的企业家经常对外炫耀：我们有博士硕士，有本行业技术带头人，甚至还建了博士后工作站。没错，这些人都是人才，但不一定是经营人才，比如说你打算去美国开个分公司，总不能让老板亲自呆在那里，或者派个研发总监去做总经理，公司需要派一位和企业老板理念相同、能够对经营结果负责的人去。
通常企业里懂得经营的人只有老板一个，过去创业的时候，老板里里外外一个人，既做生产、又抓销售、还管研发。如同稻盛和夫1959年的创业时期，公司只有28个人，到了1964年的时候，公司发展到200多人，稻盛和夫一个人负责生产、研发、销售，身心疲惫，快撑不住了，他恨不得把自己劈成三瓣，一瓣管研发，一瓣管生产，一瓣管销售。有一天，他看了中国的《西游记》得到启发，他看到孙悟空被一群妖精包围时就从头上拔下一根毫毛，用嘴一吹变成无数个孙悟空。他想公司如果有无数个稻盛和夫，那我不就轻松了？这就是稻盛和夫阿米巴经营的萌芽，1965年开始在京瓷公司推行，并在随后的50多年的时间里成立了230多家公司，实现了从不亏损的经营神话。
我们常说的一句话：领导人就是企业的天花板，企业的高度永远不会超过老板的高度，企业发展的瓶颈就是领导人知识、能力和时间的极限。人才的培养需要平台、机会和教练，生产管理、技术研发和职能部门的管理人才培养相对比较容易，靠“以老带新”和岗位培训做到“自给自足”，而经营人才的培养，其学习的平台、机会和教练只有极少数人享有，一般员工很难有学习经营、学习做老板的机会。
三、贯彻销售额最大化、经费最小化，获取高效率和高利润
传统企业里面的员工，大多关心和自己的收入相关的绩效指标，而很少去关心成本、费用和利润率，比如销售员关心销售额，生产人员关心产品合格率，采购人员关心采购成本降低率等，因为大家觉得企业赚不赚钱是老板的事，我就算关心也改变不了什么。
有个真实的案例：一家制造公司，销售一部的销售额一直是公司的NO.1，老板也一直把销售一部的经理当做公司的标杆，号召所有人向他学习。销售一部的销售业绩是1500万，导入阿米巴会计后一算账他部门利润率是负的2.5%，销售三部的销售额是300万，但利润率却是正的15%，算账的结果让所有人大吃一惊！销售一部做得越多公司亏得越多，已经连续为公司亏损五年了。
销售人员考虑的是如何取得销售额最大化，却没有考虑还有经费最小化。这其实不能怪员工，因为是公司老板制定了这样的提成机制。难道老板不知道考核利润比考核销售额更科学、更靠谱吗？其实老板都知道，但没有工具、没有方法，算不清账。阿米巴经营模式就是通过对部门、产品、区域甚至客户的维度进行核算和分析，清清楚楚的看清每个阿米巴的盈利情况，准确的衡量和评估每个部门、产品、区域、客户对企业所作出的利润贡献。
四、推倒部门墙，努力达成企业整体目标
企业内部的“部门墙”是怎么形成的？传统企业吧每个部门作为一个成本中心或费用中心，用KPI指标进行考核，考核的结果又和员工的收入挂钩，员工关心自己的利益，就必须保护部门的利益，有了利益大家就会去抢，有了责任大家就会去推卸，部门墙就开始出现了。
阿米巴经营就是要引入市场机制“这只看不见的手”，让互不隶属的部门之间形成一种买卖关系、服务关系和契约关系，通过内部交易，把大家变成一条绳上的蚂蚱，形成利益共同体。简单来说，如果客户不满意不付款，大家都没有销售额，这时候员工关注的重点就不是自己的部门，而是整条价值链，关注整条价值链是老板思考问题的逻辑，如果大家都这样思考，部门墙就推到了。
五、阿米巴经营激活小组织、激活人心，实现全员参与
通过化小核算单元、独立核算和制作本单位的会计报表和每日排名，实现数字化、透明化经营，员工通过销售额和成本数据看到自己的进步和成长，体现了每个人在组织中的作用和存在感，员工就逐渐卷入到部门的经营活动中去，就有了“把事情做得更好”的欲望，激发出“超越昨天、超越上个月”的冲劲，而通过排名，更产生了“下个月一定超越谁谁谁”的愿望。通过企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过有效授权，真正实现员工主动参与经营。
有了经营的结果，在每月的业绩发布会上，员工就可以站在讲台上发布自己小组织的业绩，好的数字受到点赞，自然是一种荣耀，不好的数字，大家也不会指责，调动员工主动去改善的意愿，而不是像过去被动的执行。员工不再是高层领导用于决策的信息源，不仅仅是反映意见的过客，而是参与经营的主人，创业的激情也被激发出来，在他们管理的那“一亩三分地”里，真正拥有了经营决策权。
六、阿米巴经营是赋权经营，让责权利明晰，推卸责任无借口
我们很多传统的企业，权利一下放就乱，权利一收回就死，原因在哪里？企业内部的责权利不清导致部门之间为利益而争执、为责任而推诿是企业经营者很头疼的问题，如何让权利和责任对等下放、同时公平公正地评价经营的绩效、客观衡量员工贡献是众多企业面临的难题。企业不下放权利即使组织划分了、独立核算了，可是小组织没有决策的权利，无论事情大小，都事前请示老板，事中老板还动不动出来指手画脚，事后写总结报告，结果可想而知。
阿米巴经营提倡的量化分权是建立在信任基础上的赋权制，是在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，实现权利责任下放的同时，要求员工对经营的结果真正负责，是真正培养人才的模式。量化分权是通过《经营会计报表》来实现的，在事前给企业高、中、基层组织设立清晰的工作目标，被授权人承诺后签字画押；在经营的过程中，通过定期的业绩分析会议，检讨和评估目标的完成进度和资源需求；在年终，根据目标完成情况和费用使用所获得的收益，评价被授权人经营的效果，作出客观的评价和奖励，通过循环改善使经营效率最大化，释放员工智慧和潜能，培养经营人才。
七、阿米巴经营带来监督机制
阿米巴经营机制的导入可以形成部门之间、阿米巴单元之间、人与人之间的相互监督机制。比如生产和采购之间，生产部门所有人员的眼睛都会关注外购件或外购服务的采购价格，如果外购成本高于市场价格，就会影响生产的利润空间，生产部门无形中对采购部门形成了价格监督，杜绝采购人员“损公肥私、中饱私囊”的企业痼疾。
同样销售阿米巴和生产阿米巴之间也会形成类似的价格监督，如果生产阿米巴的生产效率低于同行，内部生产价格就会高于市场价格，就会增加销售阿米巴的销售成本，从而降低其利润；销售阿米巴和生产阿米巴对研发部门也会形成监督，如果产品的研发效率、研发质量和研发时间均低于同行，就会加大生产部门的料工费耗用和产品的上市时间，从而影响生产阿米巴和销售阿米巴的利润。
阿米巴经营带给企业的不仅是一个化小的组织、一张经营会计报表、一套业绩分析体系和一个经营分析会，背后的价值是员工的成本意识和服务意识、对运营的效率和结果的关注，团队合作的形成、责权利的平衡分配，最终是员工“主人翁”姿态的形成。
在中小企业成长为成功大企业的道路上，为了避免成像脓疮一样破掉的厄运，就必须掌握可行的经营之法。作为经过实践证明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴经营模式能给我们提供很多启发性的思考。
阿米巴经营的两个重要目的是：
第一，让核算与市场挂钩，以便应对瞬息万变的市场；
第二，实现全员参与经营，以便激发员工的积极性。
阿米巴经营模式的本质是通过将大组织划分为独立经营的小集体，从而实现内部市场化。
阿米巴的核心是独立核算，而独立核算的方法是单位时间核算表。
阿米巴的划分并非越细越好，必须遵循独立核算、独立业务、一贯方针这三个原则。
阿米巴模式并非万能药，不能生搬硬套。阿米巴经营模式是建立在一套教人向善的哲学体系之上的，从公司领导到普通员工，都必须道德之上，做到公正不阿，时刻以公司整理利益为主，形成命运的共同体。
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