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不管大公司，还是小公司，都是由人来构成，人是构成公司的主体，解决了人的需求，相信没有人会整天想要离职。
马云说过，员工离职的原因看似很多，但实际上只有两点，钱没给够，心委屈了。
所以想留住员工，基本上可以从这两个点入手。
但是在你留人之前，首先第一步要做的就是选对人，从你的描述来看，离职率普遍比较高，说明员工入职后，员工发现实际情况和期望不同，所以就萌生离职念头。在面试的时候，公司可以通过做一些人才评测，确定员工在能力和性格是否合适工作岗位，了解员工对薪资和发展的期望值，如果不匹配，可以不用等到入职后再离职，这样对大家都不好。
员工各方面都匹配，但是入职后，却要选择离职，那基本上是薪酬方面不满意，或者做得不开心，员工干得不爽原因很多，暂且不说，我这里先从薪酬方面说说我的看法。
员工要高收入，企业要高利润，这无可厚非，如果有高收入，员工不会轻易要走。
但相对大公司，小公司还处于初始发展阶段，甚至还在温饱线挣扎，很难给予员工高比例的固定薪酬。所以这里，小公司就要优化你的薪酬模式。
你要保证你的员工通过努力，能得到持续增加收入的机会，并且员工的收入增加，不会影响企业的利润，甚至会增加企业收入，只有做到这样的共赢式薪酬，员工才会保持稳定，企业也可以走进良性发展。
目前很多的公司依然在采用传统的薪酬模式。
固定底薪，或者底薪+提成，或者底薪+绩效工资，底薪由职位和级别双系统构成。
固定薪酬比例比较高的公司，员工状态积极性不够，养闲人，懒人。干好干坏一个样，谁会拼命干?就算是原本积极的员工，努力工作，也得不到加薪也会容易变得消极。
成熟公司常见的人力资源架构，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，比如说：运营1级，客服2级，美工5级。当企业要给员工加工资的时候，虽然不升职，但是可以升级别。
很多求职者也许都不知道，你的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。
这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。我在很多场合，听到不少成熟企业的人力资源总监，非常自豪地宣讲他们的这套系统。似乎你学了这套系统，也可以获得和他们一样的成功。
但是，这套系统有一个重大的问题：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时内部的机会，必须比外部的机会多。换句话来讲，这个模式成功的前提就是，你要保证员工能承受来自外界的诱惑不离职。
我们假设有一个级别是运营7级的优秀员工，很想要升职到13（做总监的最低级别），怎么办？
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪速度（两年升一级），要12年才能做上总监。天啊。你就熬吧。就算你极度优秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飞冲天，每年升一级，也要6年才能坐上总监。
可是，在今天，外部环境变化开始比内部快，他如果真的很优秀，他的最优选择是什么呢？
辞职！
一个优秀员工，很快能找到另一家很优秀的公司，即便做一样的工作，可能薪水至少涨30%，级别升一到两级，职位高一级。这是快速变化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金钱换取时间。
于是，这个优秀员工就通过跳槽的方式，节省了1年的无效打怪时间。这样，他就花了四年时间，三次跳槽，做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。
这是优秀员工在变革时代的最佳策略。那么对于平庸的员工呢？因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的最佳策略是：选择慢速、但是保险的升级道路，留在公司。
马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。
所以企业做薪酬变革，给员工加工资，必须要遵循几个原则：
1、员工要比过去做的更好，能满足更高的要求，有新的价值点。
2、员工做出了更好的结果，价值贡献超越了薪酬。
3、为企业解决了更重要的问题，支持公司产品、业绩或者利润增长；
如何较少员工流失？最根本的方法就是优化薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个栗子：
某个门店店长的KSF工资方案：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
薪酬工资，只是短期激励的一部分，想要真正留住人才，最好的方法是让他成为合伙人、
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。
优化利益分配模式，让员工成为合伙人，是留住人才最好的方法。
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