作者 | 卓弘毅
来源 | 弘毅供应链
影响制造业库存有哪些关键性的因素？这些因素之间的相互关系是什么？
一、 仓库
仓库管理是库存管理的基石，是基础。
做企业的最终目标是为了盈利，而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。
如果说5S是改善的基础，那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。
仓库储存的货物就是企业的资产，仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库，保管好货物的数量和品质，保证企业的资产不会有损失。
仓库管理如果混乱无序，那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的，库存管理更是无从谈起。
混乱仓库的现场，必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据，无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。
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仓库管理五个要点：
1. 人员管理：有明确的组织结构和岗位职责，建立考核和培训机制，特殊工作岗位需要有上岗证，比如叉车驾驶。
2. 仓库设备管理：做好日常管理和定期维护。
3. 仓库管理信息系统：信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。
4. 仓库流程：所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程，分析流程与实际操作过程中，是否存在不合理的地方。如果有，则进行相关流程的优化。
5. 仓库环境和布局：5S是基础中的基础，合理的布局保证了仓库运营的效率。
只有做好了最基础的仓库管理，保证了系统中的库存数据和实物是一致的，企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。
二、 销售
销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递，可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面，其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。
1. 波动性
关于需求波动的影响，最著名的就是牛鞭效应了。
需求信息在传递的过程中被逐级放大，完全或部分地背离了终端客户的实际需求。
牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，其中最主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。
如果要消除牛鞭效应，最好的办法就是从其源头，也就是需求侧来想办法。
事实上，终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。
在宝洁（Procter & Gamble）和沃尔玛超市（Wal-Mart）联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目中，工作人员发现在同一个地区，婴儿数量较为稳定的前提下，尿片的销售数量仍然存在很大的波动性。从消费者到原料供应商，层层渠道流转下来，这个偏差就被放大了。
我们从上面的经典牛鞭效应图上可以看到，需求波动的振幅，是随着牛鞭的甩动，从源头的客户向终点的供应商逐级放大了。
需求波动的幅度是由这个牛鞭的长度决定的，鞭子的长度越长，会造成的波动越大。
如果可以把牛鞭的长度缩短，就能够有效地缓解需求波动。那就是说，我们要尽量把流通渠道之间的距离拉近，这个距离不是彼此之间物理上距离，而是供应链环节之间的距离。
对于供应一方来讲，最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长，可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。
可惜的是，很多的客户往往给出交货期都很短，供应商必须根据预测来进行备货，否则根本做不到按照交期出货。
消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程，多种因素相互叠加影响，造成了需求的波动性，也最终影响了企业的库存。
2. 不确定性
企业有时候需要对于市场行情进行判断，预测未来市场需求的走势，抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的，没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。
我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候，我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信技术的发展方向上，出现了预测的失误。
移动交换机设备机房，一个个柜子里的就是移动通讯设备（图片来源网络）
我们现在使用的基本都是4G网络了，在2000年的时候，国内还在普及2G网络。与此同时，在国际上对于第三代移动通信（3G）的技术标准也在进行一场争论。
由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一，造成了全球漫游的困难，比如在中国可以用的手机，到了日本就不能用了。
国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最终，中国选择了TD-SCDMA标准。
可是在国家标准出台以前，我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准，并且从欧洲进口了几批通讯设备，准备在竞争对手之前占领市场。
但是，随着国家标准的最终尘埃落定，我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。
这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后，最后不得不低价处理掉了，公司账面上白白的损失了一大笔钱。
三、 计划
计划是库存管理的核心，库存是计划执行的结果。
在主计划中，至少包含了以下这些元素：
1. 时间维度：以天或者周为单位。
2. 需求预测：未来一段时间内的客户总需求的预估。
3. 客户订单：客户实际的需求，订单具有合同约束力，买卖双方必须遵守并履行。
4. 生产计划：每天或者每周计划生产的产品。
5. 原料供应：有充足的原料来保障生产计划的执行。
6. 生产能力：机器设备人力资源，这些都可以理解为产能。
如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素，就会导致库存出现二个结果，一是库存过多，第二是缺料。
制造业工厂在履行订单，进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈，这些约束条件极其考验主计划的调教能力。
我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件，制定出生产计划肯定是无法实现的。
有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单，销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单，但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。
为了完成这些超越产能的任务，在制定生产计划的时候，往往会做出一些不切实际的安排。
由于生产过程的瓶颈约束，使得正常生产计划被扰乱，哪家客户要货催的急，就生产哪家的产品。
最终的结果就是需要的原料没有了，但是用不上的还有很多，这种离奇的现象都是因为做主计划的时候，没有充分考虑产能的约束造成的。
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
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