这是第一个，也是最为关键的信息，然而许多人并没有认知到它的重要性。某个SKU是哪个产品家族的，类型是什么。简单地说，就是用在什么地方，或是卖给哪些客户。如果是原材料，我们通过BOM来实现控制，按理说是有清晰的原料与成品对应关系，但是在实际情况中并非总是如此。有些原材料之间是可以转化的，例如汽车雨刮器上的橡胶条，有些胶条的材料和性能是一样的，唯一的区别是长度。当某种胶条库存不足时，工厂会把较长的胶条切短，从而保障继续生产。如果这种物料替代没有被记录下来，就会造成库存管理的失控，缺货的问题难以解决。开发中：样件正在开发，还没有得到工程、质量和采购等部门的批准。已被替代：原有的物料已经发生了工程变更，被新的物料替代，不可继续使用。在以上的状态中，除了活跃状态，其他都应该被限制购买。物料的状态信息需要被及时更新，由富有经验的人员进行维护。然而，这项基本的工作可能会被忽视。采购价格不是一成不变的，它会随着年度降价或是原材料价格涨跌而调整。采购人员应该在价格变动之后立即更新，否则当供应商开票后，财务就会因为价格不一致而暂停付款，直至问题搞清楚后才能安排打款。这种事后的来回确认会消耗许多时间精力。这是指从供应商收到订单，直到货物准备好需要的时间。如果运输是由供应商负责的，这部分时间也要考虑在内。前置时间不是固定的，它会随着外部和内部环境变化而调整。在疫情流行期间，许多工厂受到人员不足或物流中断的影响，导致了更长的交货期。在春节假期前后，很多外地工人要返乡过年，每年这段时间工厂生产都会受到波及，交货会有延迟。也就是所谓的MOQ，在开发产品的阶段，供应商会提出一个最小起订量的要求，这是为了保障生产效率。此时供应商提出的MOQ可能只是一个预估的值，在经过了一段时间的交付后，我们就要重新审核MOQ。如果最小批量超过了半年的用量，我们就要和供应商协商降低MOQ数量，如果对方同意更改，那就可以减少相关SKU的采购数量，从而控制住库存。如果是供应了一段时期的SKU，就能获取到过去的平均需求量，这是“向后看”。我们可以使用每周消耗量这个指标，当然也可以使用每日或是每月用量，这根据企业自身的情况而定。相比之下，每周比每日用量更加具有稳定性，又比每月用量灵活，因此，以周为时间单位比较合理。除了看过去的实际消耗量，我们也要使用需求预测，这是“向前看”，预测未来12个月的客户需求。为了更好地把握需求，可以结合过去和未来的数量，使用简单平均、移动加权或是指数平滑等模型进行模拟。库存到底能使用多久？这需要计算库存的覆盖时间。我们要把全部库存数量，包括在仓库、外部租用仓库，和运输在途的数量全部汇总，然后减去需求预测数量，就能算出库存的可用天数。由于需求是一直在波动的，所以我们要定期更新信息，掌握及时的库存覆盖数据。新品问世，就会有老产品被淘汰。市场部会提供生命周期结束的物料，我们需要及时更新物料状态，以免造成呆滞库存。以上几点是高效库存管理的基础。我发现许多公司都忽视了其中的某些环节，强烈建议大家多花点时间检查，并定期更新信息。我们总是希望获得价廉物美的商品，而现实中的情况更多是“一分价钱一分货”。如果只关注于价格，就会被短期利益蒙住了眼睛，忽略了其他重要的因素，包括以下的方面。较短的交货时间可以快速应对客户的需求波动。如果我有两家供应商，价格相差无几，但是交货期不同，我一般会选择前置时间更短的那家。这样我可以等一阵子再下单购买，不用急着采购。如果在这段时间里，需求数量减少了，我就可以避免过量采购。较少的存货数量也能减轻库存管理的压力。有时候我们会在现货市场上询价，例如运输采购，这是一个公开的市场，许多物流公司都声称他们有丰富的运输资源，优质的服务和贴心的价格。但在实际操作中会发生一些意外的情况，比如某些物流公司在赢得一次业务的报价后，在准备执行运输任务时，会突然告知当时的报价做错了，实际费用会更高，想要让客户批准新的价格。这种行为是很不专业的，必将招致客户的反感，即使同意了这次，下一次也不会使用这家运输商了。除了价格，交货时间的可靠性也很重要，这更多地体现在原材料供应商身上。已经承诺的交货期一推再推，这会消磨客户对供应商的信心。不合格的产品会造成额外的管理成本。在库存管理方面，不合格品不能用于生产或销售，在处理意见未确认之前，物料只能放置在隔离区里。在此期间，供应商暂停交付问题产品，工厂也不能进行生产装配，这些相关的损失往往是被忽视的，因为它们很难被准确地量化，却又是客观存在的。由于害怕缺货，许多公司仍在使用手工下采购订单的模式。由于人具有自我保护的心理机制，害怕由于缺料而受到指责，往往会过量地下采购订单，这种现象很常见。还有一种情况会导致过量采购，当计划员的工作量超负荷时，他没有足够的时间进行分析，于是就一股脑地把订单都释放出去，以此来缓解缺货的风险和过重的劳动量。完全依赖于手工管理订单是不可行的。企业必须使用系统来管理库存和采购订单，让ERP自动计算需要采购的品种和数量，然而进行人工核对，确保物料的参数都设置正确。人脑并不擅长于重复性地计算工作，应该把这些事情交给电脑完成，然后由计划员进行复核，或是对于特殊情况进行手工处理。这不是真的让计划员在库存旁边办公，而是让他们尽可能地靠近仓库，离他们负责的物料越近越好。库存对计划员来说只是一些编号和数字，如果没有多年的经验，他们很难对自己采购的物品有深刻的了解，也就难以感受到过量或短缺库存的影响。只有让计划员接近实物的库存，他们才能每天看到自己负责的物料，发现货架是空空如也，还是堆积如山。我曾经管理过物料采购的团队，起初计划员都是和其他部门的同事在开放式办公室。这种模式的优点是便于沟通，特别是和市场、质量、财务等部门很近，方便大家交流业务。但缺点是离仓库太远，每次去库房都要穿越硕大的厂区，所以有些人平时很少去现场查看物料的情况。不常去仓库就会与现实脱节，计划员们意识不到过量库存的问题，特别是那些用量较少的Slow moving物料，它们是很容易被忽略的盲区。所以有条件的话，我们应在仓库旁边建一个办公室，让负责库存的人坐在那里，让他们每天都能看到自己经手的物料，对库存数量的变动有更加直观的感受。
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