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讲座嘉宾 | 李先生
主题 | 构建胜任力模型的方法
参考 | 秦小猫的碎碎念（微信ID：morningladydear）
编辑 | 大水
胜任力模型对于个人和企业而言，在提高效率、高效培训等方面，都是大有可为的。
嘉宾将和大家分享：构建胜任力模型的方法。本次讲座将介绍六大方法：
1、能力词典
2、卡片分析Card Sort
3、标杆比较
4、战略绩效访谈
5、行为事件访谈
6、专家小组研讨
胜任力素质模型开发的六大方法
能力词典
顾名思义，大家像查字典一样去找到适合公司的一些能力，那么就可以构建一个简单但也许在某阶段对公司也适用的模型。对很多初学者或者小公司来说，这是比较简单的方法。
很多人如果研究这个话题都知道，这个胜任力素质模型有一个鼻祖叫麦克利兰教授，是美国的一个心理学家。
在 1989 年的时候他开始对很多不同公司中，做不同工作的比较优秀的人进行研究：他们为什么会优秀？他们有些什么样具体的行为？
然后他总结出20多种通用的能力，那么就构成了第一个素质词典，慢慢地很多公司沿用。
但是，因为他这个词典建立的比较早，而且分级太细，慢慢用的公司也就越来越少。
后来一些知名的咨询公司，比如DDI、PDI、LOMINGER等等，他们也在这基础之上建立了自己的能力素质模型词典，现在世界上绝大部分的公司的胜任力素质模型都是由这几个公司建立的。
具体怎么做呢？
其实很简单，你可以百度搜索能力词典，也可以去购买这些知名的咨询公司出的相关书籍，比如《Successful Managers Handbook》、《For Your Improvement》。
然后找到适合自己公司不同岗位的一些能力，构建能力素质模型。这种方法最大的优点就是简单实用，也不用花很多钱。当然，可能有些人会挑战他的科学性。
卡片分析Card Sort
这个方法和能力词典法是有一定的连带关系的。通俗来讲，就是把能力词典做成一张一张的卡片，召集对这个岗位比较了解的人，通过研讨会的方式，在卡片中选择适合岗位的行为和能力。
用比较游戏化的方式，有趣地完成这样一个过程，其实背后的理念和能力词典法是一样的。公司相对投入的人力物力成本会比较少，不过需要去相关咨询公司获得有关的认证才能拿到卡片，所以会需要支付一定的认证费用。
标杆比较
案例1:
有一个大型家电业务民营企业的总经理想评估一下公司现有高管的能力：他们适合做什么？不合适的要调岗。如何更好的优化配置？所以要做一下高管的胜任力素质模型。
为了要做这个项目，需要明确公司对高管的要求（这家公司的总经理觉得他们在国内的家电业务里已经属于遥遥领先的地位，所以他们希望可以对标世界优秀的家电企业，看看这些企业对高管的要求是什么？）
1. 通过渠道收集3家对标的世界上有名的家电企业，这些企业对高管的要求，寻找到这些企业的领导力模型。
2. 召开公司管理层研讨会，讨论这3家企业中领导力的要求哪些对自己公司是适合的。
3. 挑出能力之后，公司会根据自己的语言和特定的要求对能力下的表现行为进行调整。
进过2次的研讨会，公司也做出了很适合的领导力模型，每个能力的英文首字母加起来是他们公司的名字，所以总经理也比较喜欢。（这个首字母结合起来拼出一个词的做法在很多公司的企业文化里都很流行）
后来公司也基于高管的领导力模型，用评鉴中心的方法对20几个高管进行评价，根据领导力和潜力提出一些建议，比如有些人需要退休了，有些人比较有潜力，有些人可能不适合当高管等等。
案例2:
曾经有一个国内的运动品牌的公司，他们了解到同行业的外国的公司有一个职位叫品牌经理，这个岗位在那些公司很重要，对公司的贡献也很大。
所以，民营企业的老板也想建立同样的职位，想看一下这个职位有些什么要求，将来可以根据这个职位要求去招人。因为公司内部没有相同的岗位，所以无法通过传统的方式去建立胜任力素质模型，就选择了标杆比较法。
同样的，选取3个知名运动品牌的企业，同时也可以参照其它消费品的也有品牌经理岗位的。最终选了5个，看一下这些公司对品牌经理的要求，也会请到行业内的专家和做这个职位的人员，组成一个专家小组，大家一起来研讨在公司设立这样的一个职位，职责是什么有什么要求，最终也是做出了一个相应的模型。
开发方法456，有时候会单独用，更多的时候3种方法会结合在一起用。
战略绩效访谈
案例背景：
有一家公司的CEO预计到公司未来的3年业绩会翻翻，公司的销售区域要从4个增加到8个，所以公司需要培养4个大区经理。而且，CEO认为，考虑到未来的业务环境和公司策略变化，对于这个职位的任职者和现在的大区经理的要求会有很大的不同。
考虑到未来公司战略和业务环境的变化，如果只是基于今天来谈论这个位置，可能做出来的这个岗位的胜任力模型无法支持公司未来的战略，也无法反应这个职位将来面对的环境的变化，所以需要从战略绩效访谈开始，访谈CEO、高管、部门负责人，召集高管做讨论，对访谈内容达成共识。
提纲：
1.公司的愿景是什么？
2.公司未来3-5年的目标是什么？
3.公司所面临的困难和挑战有哪些？
4.这些挑战对公司意味着什么？
1）公司未来的策略
2）对销售团队带来哪些挑战（能力、组织结构、流程、系统、政策等）？
3）如果要完成公司的业务目标，销售团队需要作出哪些改变？
5.区域销售经理未来面对的困难和挑战有哪些？对者意味着什么？
6.角色和职责
1）具体来讲，区域销售经理主要的职责有哪些，未来会有何变化？
2）举例说明履行这些职责最有效的方式
3）举例说明履行这些职责一些差的方式
7.能力
1）在公司现有的区域销售经理中，绩优者和绩差者有何区别？
2）为了有效履行这个职责的关键职责，哪些能力最重要？
行为事件访谈法
定义：通过收集被访者在实际工作中的一些典型事例，包括当时的情境（S）、任务（T），他们实际做（说）了什么（A），结果如何（R），以收集职位所需的素质特征。
访谈时间：每个人1.5小时-2小时
耗人力的地方：要做录音，对所有的行为事件访谈进行分类和编码
行为事件访谈法是目前论证下来比较科学的方法，如果有用行为面试法做招聘的，方法是想通的，以下的参考问题也是根据方法4的案例背景来继续描述的。
参考问题：
1. 职责和挑战
1）根据区域销售经理现在和将来所面临的挑战，该职位的主要职责和具体工作内容有哪些？
2）请举3个你在完成上述职责时的成功例子？
3）请举3个你在完成上述职责时不太成功的例子？
2. 能力
1）根据你看到的公司里的区域销售经理，在下表中列出3-5个把优秀的区域销售经理和其他区域销售经理区分开来的能力，及在每个能力下，你具体观察到的3-4个行为。
2）在下表中，列出区域销售经理取得成功所需要的6-8种最重要能力及针对每个能力所应展现的3-4个行为。
专家小组研讨
采用研讨会法与不同群体（各部门总监、直接下属、行业专家、客户分别进行讨论）。召集专家做小组研讨，所谓专家就是对这个岗位比较了解的这群人。
- End -
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