在别人的镜子里看到自己，最好的镜子就是你最大的对手。
创维刚赞助国足没几天，这帮废人就在号称上上签的小组里输掉了出线权。拿这个话题暖场我脑子是不是抽住了？好在杨东文并不介意：“我们亏大了！我也想要回来啊，但没办法，钱已经交了拿不回来了。”
老杨的心态居然比他的逻辑还好。很多人知道他是财务出身，但很少人知道他研究生学的是社会心理学。“性格决定命运，企业领导人是天生的，一家企业能否成功，领导人是决定性因素。性格又跟一个人成长环境有很大关系。”老杨问我，有没有想过为什么广东和浙江诞生的领导企业占到了绝大多数？“沿海地区人的思维方式和内陆山区绝对有很大不同。”
这个话题如果展开，会是一篇很好的商业地理吧，可惜我不知道还有没有这个机会。
在江西长大，却能讲客家话的杨东文说，他的老家是当年秋收起义的铜鼓县，骨子里有造反基因。可杨东文看上去太温和了，根本不像“霸道总裁”，“管理有多种方式，我很少骂人，算是比较温和的。”
身为创维集团总裁，老杨的风格就是创维的风格，市场地位稳固，财报无可挑剔。创维数码上半年营收195.5亿港币，净利润8.69亿港币，同比分别增8.5%和5.5%，在市场低迷期已属难能可贵。2015年创维国内市场销量依然过千万，与海信平起平坐国内老大。
但也仅此而已。在撕B蔚然成风的今天，创维是被遗忘的角落，曝光率和市场占有率完全不成比例。即使酷开的王志国几次公开对乐视放炮，声音也还是太小。
老杨对乐视倒是毫不掩饰的欣赏，他觉得贾跃亭“还是一个认真做事，有理想有抱负的人。”说实话，老杨的眼光和格局真不像是51岁。12月1日晚上，我和老杨在合肥交流了两个多小时，获益匪浅。下面原文照录，有点长，不过干货满满，懂的人自然会懂。
一、为什么欣赏乐视？
对乐视我是正面看待，确实有很多值得传统企业学习的地方，原因有三点：
首先要感谢乐视为这个行业注入了活力，给所有彩电企业做了推广。电视机曾经被误认为夕阳产业，现在大家公认它是朝阳产业了，渗透力、影响力、关注度都有很大提升，电视重新成了老百姓关心的热点。
第二，乐视通过全产业链的方式来竞争，确实给我们只靠硬件赚钱的思维带来了很大冲击。互联网这块目前政策还是比较宽松的，管制压力比较小，所以有各种各样的技术、商业模式和想法出来，不断迸发出创新的活力。贾跃亭提出了硬件+内容的模式，而且很认真的在实施。做这件事需要梦想，更需要勇气。
第三、乐视的品牌传播方式，原来我们都是通过电视、传统媒体做广告，乐视是通过社交媒体、互联网、粉丝活动迅速推广，品牌认知度和美誉度快速提升，给我们很大借鉴意义。
第四、通过电商、互联网的方式来进行新的渠道销售，把价格拉低、迅速放量，对我们线下的价格体系、经销商冲击很大。在可控范围内的价格战，乐视短时间内获得了预期销售量。在销售环节的费用乐视比我们低，效率比我们高。乐视在JD、天猫的费用大概在10个点，自己官网更低，彩电企业走国美苏宁大合同就要20个点，加上其他费用会有34、35个点。
当然，国美苏宁目前还是效率最高的渠道，从坪效、单品上量、覆盖商圈多个指标来看都是这样。京东今年起来得很快，但是要注意控制费用上涨。
2015年乐视如果卖到300万，康佳和长虹会有很大压力，创维今年国内会做到1000万，加出口有1500万台，和去年基本持平。乐视提出明年要卖600万台，如果能实现还是一个很大的进步。做电视要500万台才有可能挣钱，因为资本量大，环节更长。
乐视模式已经得到了市场初步认可，但还需要继续观察。为什么这么说？
首先资本市场已经认可乐视，股价这么高，上市五年乐视网市值千亿，在业内没有几个企业能达到。
第二，聚集了一批来自各个领域，人格独立、能力出色的优秀人才，这和贾跃亭个人有很大关系。一个团队的领导人要有吸引力，才能凝聚人才。最终创造价值的是人而不是钱，人非常重要。
我们现在也在往这方面走，酷开已经完全独立，30%股权给团队，70%是集团的，这个比例不低。酷开就做智能硬件，后台的运营和维护，未来目标肯定是要独立上市，不过需要解决关联交易等障碍。
大企业和创业公司没有可比性，必须要一个新的平台，另起炉灶。但大企业也有好处，家底厚，控制在预算范围内，就可以让年轻人去闯，说不定就走出一条路，控制预算范围之内。大企业就这点好，家底厚。当然能不能闯出来有很多条件，还要有一点运气。
第三，关键的财务指标，经营活动产生的净现金流不足，全靠资本输血撑着，这种模式能不能走下去？目前还不好说，需要继续观察。一个商业模式不能产生经营性现金流的企业绝对长久不了。现在很多创业公司融资，融到B轮还没有人投就死掉了，就是因为没有经营性净现金流。
二、为什么不做内容？
乐视靠内容起家，影视、体育已经形成了自己的品牌优势，特别是乐视体育。创维为什么不做内容？原因有三点：
第一，内容也会走向同质化，你有的我也有，现在已经出现了这种情况，各家电视打开一看，大家内容都差不多。
第二，内容版权不在于多，而在于即时性和有效性，如果你手里的片子都是几年前的老电影，那价值自然大打折扣。
第三，内容的差异化有两条路径，一个是垄断稀缺资源，比如说NBA，腾讯看好所以从新浪手里抢了，乐视买了英超也是垄断稀缺资源，第二是控制有才华的制造团队，像乐视的养人、养写手是一种模式。另一种是买手制度，认为未来内容的运营仍然是直播分离。举个例子柴静的穹顶之下，当时出来没人敢买，马化腾就判断这个东西肯定有价值的，腾讯视频第一时间播了，马上火了。这就是买手能力，你要有判断力，什么样的东西会火。
要做内容差异化会面临两个压力，第一是资本压力，原来大家不重视，现在很多公司越来越看重内容。马化腾买了NBA，他有资本，万一英超他也看上了呢？想垄断资源的明年会面临很大压力。第二是你对制作团队的判断力，养一批导演、写手，有几个最后能拿出有影响力的作品？这个非常考验买手的判断力。
三、为什么要多元化？
关于企业做大和做强的关系一直有很多争议，我是这样理解的：
第一、一个企业需要持续增长，如果没有持续增长，企业会失去发展的动力，人才会流失。年轻人缺少平台，你就留不住人，
第二、如果没有持续增长，在行业里会缺乏产业地位。做硬件靠什么挣钱？一个是品牌溢价，产品力强品牌强，你的产品就可以比别人卖贵一点。另一个是追求供应链效率，我的效率比你高，盈利就比你强。
中国目前还处于产品相对同质化时期，品牌溢价是比较难的，价格战是主要竞争手段。我们目前挣钱是来自供应链的效率。供应链很长，包括采购、生产、劳动力效率、运输、系统设计等等，对彩电企业来说，供应链很重要的环节是关键部件，首先你能不能买到面板，其次能不能用合适的价格买到。面板的价格一直在波动，去年供不应求，今年供过于求，大幅跌价，这就非常考验企业的供应链能力。
第三、企业做大是市场环境决定的，中国已经是最大的消费市场，在中国做到第一就有可能做到全球第一。有梦想的企业家一定会有这样的理想，要追求行业的领导地位。什么是领导地位？就是规模，市场占有率。在大市场做企业，一定会关注产业规模，会往全球品牌走。
成熟的市场最终会走向寡头竞争，比如可口可乐和百事可乐，只有老大老二，没有老三老四了。
创维做白电，大家也有很多疑问，为什么要多元化？多元化是家电业的产业规律，现在全世界范围内找不到一个单一品类的家电企业了，你看美国欧洲日本，全部是多元化的。
单打冠军总会碰到一个天花板，它的市场风险更大。比如柯达，一下子就被数码干掉了，技术变化的风险太大了。多元化，很多资源可以协同利用，提高效率，比如说渠道、物流和售后服务，多元化搭配可以获得更高的效率。
我所说的多元化是相关多元化，这是理性的，过分的跨产业跨行业多元化，就不理智了。怎么判断是否相关？看技术上是否有相关性，资源上有没有协同效应。
多元化并不意味着每个品类都是行业第一名，但至少要在一两个品类要做到行业领先。做不到第一怎么办？那就做细分品类，做到能赚钱就行。
创维做白电还没想要冲第一，我们现在的目标是活下来。创维空调还很小，但冰洗不错，今年有近300万台销量，盈利有五六个点，放着有钱赚为什么不做？我们希望明年、后年能到500万台，很可以了。
四、为什么喜欢熊市？
我更喜欢熊市而不是牛市。越是经济碰到压力时，反而是企业弯道超车、发展壮大的机会，在这种时候会抢到更多口粮。产业是有周期的，产业低潮期往往是重构的时候，会出现品牌重组、产业链重构的机会，新的商业模式会大量出现。
现在的流行观点不是需求不足，而是有效供给不足，什么意思？需求仍然存在，用户需要更好的产品，但你没有满足。明年供给侧的结构调整会非常明显，新兴的外来力量会分化，有些品牌会消失，有些会走出来。产业格局会重构，有些二线品牌会顶不住，把份额让出来，给强者和成功的新入者。
中国企业未来十年还是黄金时代，但肯定也会死很多。我们创维准备好口粮，踏踏实实把产品做好，做好自己该做的。
另一个机会是国际化，要看到国外市场机会巨大。增量市场依然在迅速成长，像印度、非洲、亚洲等地新兴市场，依然处于从无到有阶段。第二是品牌重组过程，日资品牌还在进一步退出市场。韩资品牌也到了一定高度，下面就是走下坡路的时候，三星在手机和彩电上技术和产品创新能力正在面临很大挑战，唯一的优势是品牌和渠道优势。那别人就可以通过新的渠道进入，比如乐视从电商入手迅速上量。在印度、在菲律宾，像国美苏宁这样的连锁店正在迅速起来，可能是弯道超车的机会。
海外市场并购的机会很多，最近两年包括创维在内中国企业都开始在国外买品牌，今后可能还会考虑收渠道。在国外类似国美苏宁这种大连锁店一定会出现，因为中国就是这样走过来的。
作者是《中国企业家》黄燕
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