近年来，A股市场大起大落，给“靠天吃饭”的券商经纪业务泼了一盆又一盆的凉水，交易量和佣金率下探严重影响了券商经纪业务收入。证券业协会数据显示，2018年，证券公司代理买卖证券业务净收入（含席位租赁）623.42亿元，连续三年出现下滑。
自去年底起，头部券商引领了向财富管理转型的大潮。但是，前路也并非坦途：一方面要面对从单一的股票交易业务向综合性财富管理业务转型所带来的业绩阵痛，另一方面还需要投入相当大的人力、精力、财力和物力，同时全生命周期型财富管理模式与券商客户的长尾特征又显得格格不入，如何将客户的交易黏性转变为财富管理业务模式下投资黏性也给券商带来了非常大的挑战。从证券开户到代销金融产品，再到资产配置和财富管理，券商要实现财富管理的转型，还有很长的路要走。
券商财富管理转型难点
从目前的情况来看，券商的财富管理转型主要面临以下难点：
1、无风险利率形成机制不完备
以往存在多年的保证收益型产品催生出了“低风险 高收益”的投资体系，扭曲了无风险收益率形成机制，夏普比率严重高出正常水平，风险收益曲线整体上移，有效前沿变得不再有效。对于发达国家而言（以美国为例），以联邦基金利率和十年期国债为基准来衡量无风险收益率，不过一点几的水平（Wind数据显示，截至2019年10月10日，美国十年期国债收益率为1.67%、联邦基金利率为1.82%），而国内则往往会出现翻倍的现象。
对于投资者而言，长期存在的低风险高收益产品拉高了投资者的财富管理预期收益水平，无形中抬高了整个社会无风险收益率的曲线。在理财产品净值化转型的大趋势下，券商想要为客户带来更多的服务溢价，必然会面临来自无风险利率形成机制方面的挑战。
当然，这不仅仅是券商财富管理转型所要面对的问题，银行、信托等机构皆是如此，但券商客户的“长尾”、“高风险偏好”特征使得券商财富管理项下的高收益需求进一步放大。
2、客户结构不够成熟
对于证券公司（尤其是经纪条线）而言，服务的客户主要是有二级市场配置需求的投资者，且以中小散户居多（资金量在50万以下的客户）。智信研究院调研走访结果显示，中小散户资产规模往往只占到20%左右，但往往能给经纪条线带来80%的利润。也就是说，长尾客户在券商客户体系中占据着相当重要的地位。一方面此类客户可投资资产规模相对较小，无法消化全周期财富管理服务，另一方面长尾客户“主人翁”意识相对更强，更偏好自主操盘和高风险高收益策略，对于财富管理产品篮子中的固收类产品需求相对一般。
另外，我国金融市场起步相对较晚，国内的投资者尚未经历足够的财富运转周期，创一代及少数创二代仍然是财富管理市场的中坚力量，在财富传承等方面尚未形成有效的认知，尚需时间的沉淀。
3、产品-客户匹配的颗粒度不够
对于券商而言，往往更擅长权益类产品的投研服务，但在固收类产品、商品、艺术品等方面尚未形成有效的产品体系和投研体系。而对于财富管理业务来说，券商需要建立基于客户风险偏好项下的有效前沿组合构建能力，需要做到各类风险收益特征资产的全覆盖，需要建立对未来市场走势和产品走势的研判能力。
同时，券商现有的产品体系和营销体系很难针对不同风险偏好的客户进行差异化产品匹配。对于理财顾问而言，若无有效的销售引导机制，出于业绩考虑，往往会优先营销广受市场好评的优质理财产品，且无法为不同风险偏好的客户提供差异化资产方案。产品-客户匹配的颗粒度不够，一来会影响客户财富管理服务的精准度，二来往往会带来部分产品被一扫而空（如短期、高收益类产品）、部分产品则难以卖出（如部分净值型产品）的结构性难题。
4、需要大量资金投入
财富管理业务不是单纯的产品代销，而是需要对客户的资产配置篮子进行有效的调整，需要做好市场动态的研判和客户偏离度的把控，更需要建立有效的员工培训系统、财富规划系统、资产配置系统和业务协同系统，这些都需要大量资金的支持。对于非头部券商而言，每年付出上亿资金用于系统建设与维护，往往很难实现。
5、需要内外协调配合
财富管理服务，需要产品、投研和销售等多部门的协调配合，多元化产品体系的建立也需要银行、基金公司、信托公司、券商资管公司等代销产品发行机构的协调配合。从外部机构合作角度看，各机构之间的利益划分与产品衔接考验证券公司的资源禀赋和议价能力；从内部部门间合作角度看，总部产品端更倾向于总量的控制和结构的调整，销售端则更关注产品的销售前景，分公司、营业部则更关注绩效指标的达成和客户资源的维系，对券商而言，如何平衡各部门之间的利益诉求也是非常大的考验。
券商财富管理转型破局思路
或许短期内难以解决无风险利率的形成机制和客户投资意识的问题，但证券公司可以从业务条线开始，做好线上线下、产品体系以及各业务单元的协调配合。
1、全国性的大型券商可对标大型银行私行和国外财富管理机构，基于自身的资源禀赋和经纪业务沉淀，对部门、产品、人员等进行相应的调整和转变。可以通过拓展代销产品线增强自身资产配置能力，以产品为抓手推动财富管理服务能力的提高；中小型券商缺乏有效的经纪业务支撑，且竞争压力更大，需要基于自身投行、资管、经纪等多线条特色，寻找到自己的“锚”（如通过搭载种子基金、母基金等业务），将财富、委外、资管等业务连接起来，寻求“小而精且美”的业务体系，但需要注意业务协同的合规性。
2、优先选择“自上而下”的业务推进策略，比如说为产品引入、业绩考核等职能配置相同的公司分管领导，协调各条线之间的业务往来。对于总部、分公司、营业部之间的产品引入和销售管理权限，可考虑采取“统采统销”的逻辑，即由总部统一负责产品的引入，为各分公司、营业部分配对应的销售指标，推动各业务单元之间的协调统一管理。同时，为分支机构匹配一定的特色产品引入权限，但需由分支机构申请、总部审核准入。
另外，在公司层面建立有效的客户管理体系和理财顾问培养体系，同时建立有效的线上线下、固收权益等产品销售激励机制，确保多产品、多渠道的协调推进，避免财富管理业务陷入“纯产品代销”的伪逻辑圈。将公募基金等纯代销类产品更多引导至线上进行，为客户关系维护、资产配置方案提供等职能留出更多的人力、物力。
3、线上线下两条腿走路，营业部数量较多的券商可以以地推为基础，通过“线下新客引入 客户维护、线上产品销售 流量支撑”的模式，逐步将薄利润的纯代销业务挪到线上，线下渠道更多地向客户服务倾斜；分支机构相对较少的券商则可以将线上网点作为新客引入中心，线下可以更多用于高净值客户服务与客群维护，平衡线上线下的资源分配。
4、做好客群细分，一方面要做好机构业务和个人业务、高净值客户和普通投资者之间的划分；另一方面，按照客户的不同风险偏好细分为多个客群，把握客群细分和产品匹配的颗粒度，可尝试以权益类资产和固收类资产的配置比例为抓手，结合客户偏好、市场运行情况、投研部门分析等为客户提供资产配置服务。
5、以自身擅长的权益类资产打底，丰富产品条线。结合公募基金、信托、固收、类固收、私募基金、类固收等产品条线，探索“自营 代销”双线推进的策略。
6、探索有效的服务变现机制，一方面可以通过优选理财产品、VIP客户专属理财产品、明星分析师配置策略建议等模式探索商业化投顾服务模式；另一方面可尝试通过主动管理、全权委托等形式收取投资顾问费，收费标准可选取按照服务期限收费、按委托资产规模的一定比例收费，以及适当上调佣金率的形式收取顾问费用等，但需注意收费模式的“阳光化”。
转型既为形势所迫，也是主动调整。虽然券商转型之心坚定，但也面临诸多挑战。智信研究院的调研结果显示，各家券商基于不同的资源禀赋和业务模式，纷纷在组织架构、系统、人员、产品、渠道、投研等方面发力，形成了各具特色的财富管理服务体系。对于券商而言，寻求“精”且“美”的财富管理业务模式，或许是真正的破局思路。
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