当你输掉客户时，你至少要知道“真凶”是谁

导语

“营销和销售并不是那么神秘，我认为营销、销售就是精益生产、品质工艺，加上一点艺术的一个过程。很多企业的差距现在还在于精益生产和品质工艺，他们的营销动作一塌糊涂，根本不专业，所以他们才无法取胜。”

——赵挺

一、输掉客户的“真凶”是什么？ 

对待大小客户，你可以投入不同的资源，但是绝对不能说哪个客户更重要，哪个客户不重要。

说起成功，每个人、每个企业的成功都可能不一样，但是失败都一样，那就是输掉了客户。

那么，我们输掉客户的真凶是什么？

1.  细节

我住过一个酒店，地理位置非常好，香格里拉就在它的背后，只收费398元，附近的酒店都要一千多。我很好奇它为什么这么便宜，于是去亲身体验了一把。入住的时候感受就很不好，去往房间的路上有未擦干的水渍；退房的时候，客人排队没有管理，其他客人要插队，只能“望洋兴叹”；早餐时收盘子的服务人员，不跟你打招呼，看到有盘子就直接从你面前收走它。可能就是这些细节，导致了398和一千多块的差距。

再举个酒店的例子。我们在酒店里走路的时候，会经常跟酒店的服务人员迎面相走，请问各位，你认为服务人员此时的正确动作应该是什么？不是绕过顾客，也不是刻意的退让，正确的走法是立刻站住，向客户致敬、微笑，这个时候顾客会自动选择道路，因为你已经站住了，不会挡住他的道路，道路很宽。

营销很多就是体现在这些细节上。

营销有一个关键的理论，服务一个好的老客户，他会给你带来潜在的250个新客户，当你伤了一个客户的心，他也会代替你继续伤另外250个人的心。

 

2.战略的传达

为什么客户战略传达不到客户那边？是因为你没有规定好在客户界面传达战略的准确动作。

很多公司，包括我接触的一些公司，他们起步时所拥有的资源远远比华为起步的资源要丰厚。华为起步的时候什么也没有，所以必须要到把所有压力毫无保留的传给每一个员工，每一个团队。

很多公司明明有很多人脉资源，但是落实到客户沟通上，每天每件事居然都是让不同的人负责对接，这把客户当成了什么？当人力资源总监吗？客户难道还要给你们写一个岗位职责说明书吗？这样的公司明明有背书、有资源，却没有很好的培训和传承，没有做到以客户为中心，因此生意做不大。

在华为还没有CRM管理的时代，我们仍然可以对客户资料进行统一的管理，比如电话。一旦获得客户的电话后，不管哪个部门的人去服务客户，都不允许再重复去问客户的电话。因为客户的时间是很宝贵的，你不珍惜客户的时间，就是不珍惜客户。

再看“出海”，华为的海外扩展积攒下很多教训，华为不是第一天就成就起来的。只要看华为的教训，再看华为是怎么修改过来的，我们就可以做到卓越。

华为“出海”的时候，问题是非常多的，最早采取的是1+1方式。但因为地盘越来越大，决策跟不上需求的速度，我们的客户界面一度也非常混乱。客户嫌我们前线的“班长”不够分量，知识水平、理论水平、决策力都不够，嫌我们的服务态度不够好，服务水平不够，还有不同分工的人员在各方面的口径都不一致。等等。后来华为就建了“铁三角”。

2011年时我在新加坡做华为业务，我自己做的一个关键客户，我在位的时候，他只是一个小小的总监，不负责关键的大项目，我和我的团队都忽略了他，华为也忽略了他，我们没有很好的以客户为中心进行协同。但因为他过去负责的项目，华为交付失败了，因此那个项目丢给了中兴，我们在这个运营商上也丢了4G，直到今天也没有拿回来。我想说的是，一旦你失去了客户的信任，想再挽回来就难于上青天。

这些事情出现后，我们地区部的总裁就召集全公司上上下下进行反思，反思我们到底出错出在哪儿了，怎么没有做到以客户为中心。一条线一条线的理，一个细节一个细节的抠。

所有的公司，所有的人，其实都不是天生卓越，都是在失败中成长起来的。所以顺带说一下：中国企业学华为，不要只学他怎么成功，更需要去学它的惨痛教训，以及它怎么修正错误的。

 

3. “二八法则”

 

很多老板都认为80%的利润来自于20%的客户，20%的客户贡献了大部分利润，所以这些老板都选择了把自己的时间用在20%的客户上，使得小客户得到的支持非常有限。

“二八法则”看似非常合理，但是我想说，根据我在华为的实践，那是错的。华为就是从小客户成长起来的，“出海”的第一站就是去香港，非常小的客户，但是非常有标杆效应，俄罗斯的第一笔订单只有38美元。

对待大小客户，你可以投入不同的资源，但是绝对不能说哪个客户更重要，哪个客户不重要。华为在客户关系管理方面比其他公司多管理两层，一层是著名的普遍客户关系，还有是组织客户关系，组织客户关系就是所有人到客户那儿，口径都一致，就这么简单。

 

二、华为是怎么赢得客户的？

华为早期是一流的销售和四流的研发，或者三流的产品，也不妨碍华为挖得第一桶金，如果把营销和销售过程做到一流，做到精益生产，就可以挖到第一桶金，给漫长的研发赢得时间

不知道有多少人看过维也纳的新春音乐会，这个音乐会把观众也当成了整个演出必要的元素，跟观众形成了一个互动。如果我们把观众和客户类比，华为现在的销售和营销，已经做到了这样的一个程度，我们每一个华为的员工就好像一个乐手，可能是前排的、后排的，还有负责指挥的，跟客户已经形成了互动。并不是说我们在客户面前表演，而是客户跟我们共同完成了一场精彩的演出，这是全球营销在新时代应该具备的一个场景。

 

1.从选择敢于踩盐碱地的营销干部开始

2012年全球海外的客户，根本就没有听说过华为，在新加坡根本不知道华为的拼音怎么发音，出国问一下就知道，在这个时候我担任了新加坡的消费者BG的负责人，我明白要想让新加坡人知道华为是谁，怎么买华为手机，最简单就是零售店要有华为的手机卖，我走街串巷，到每个零售店去认识这些老板。

怎么选择营销干部？公司发展我们要经常变化，华为进入了消费BG，但是做消费者BG的人是一帮只做过To B的人，都不具备相关能力，所以我们要选择敢于踩盐碱地的，在华为叫有创业精神的干部。

时间是不等人的，我把To B团队的20多人全部开掉，我要了一个产品经理，剩下的人都是重新招的，时间不等人。我们需要营销干部，怕得罪人的干部不是好的营销干部。

 

2.坚持向“降低成本、提升效率”要业绩增长

 

怎么样实现业绩增长？增长是个价值系统。不过我认为分解之后，系统并不复杂，无非就是三个过程——

第一个过程，创造价值的过程。想清楚为谁创造？就要理解市场，然后研发，然后是生产，这是创造价值。

第二个过程，价值输送，想清楚为谁输送，把上游的供应链全都搞好。

第三个过程，价值实现，想清楚为谁实现？安装开通、运行维护、客户业务体验等等，反哺产业链提高价值创造的能力。

每一个过程都要能够增加土地肥力，每个过程都要能够降低客户成本，降低我们的成本。但是降低我们的成本目标是为了降低客户的成本，提高效率，这才是实现增长的一个正确途径。

所以，什么是核心竞争力？归根到底，就是企业以最低成本向客户提供最高价值服务的能力。

以华为著名的“铁三角”举例说明。客户的需求在30年的ICT领域发生了剧变。原来，客户需求只停留在产品应用、技术支持及采购取向方面。但是这三个方面在30年当中发生了剧变：今天的客户不是在选择供应商、也不仅是考虑产品应用，当他采购时，他是在选择发展和价值的合作伙伴，客户会考量你的综合实力和中长期价值，而不是仅仅看这一单给了我什么东西。至于技术支持，今天的客户比我们还懂技术！供应商的技术力量在客户内部已经精简了。

在这种变化下，如果再不把客户拉进音乐会现场，共同完成这场交响乐音乐会的体验，那一定会失败！所以，前方的销售要赢，就必须达到这样的能力，即必须具备对客户创造更大价值的组织能力。这是“铁三角”背后的逻辑。

2019年任正总提到，对华为“铁三角”的建设还要持续，弹头做强的同时，要把航空母舰做大，人才模型也定了。

 

3.让沟通有品质，提升客户体验

一切营销活动其实都是客户沟通，但是客户沟通是要控制质量的，是可以流程化的，是可以精细化生产的。

华为是怎么提升客户沟通的体验？虽然华为用了销售的“五板斧”，而且全都有流程，但最核心的是把客户拉到音乐会现场来，跟我们共同演奏，共同寻找未来的发展价值是什么。

当然，“质量”是华为销售的自尊心。大家只知道产品要有质量，生产环节要有质量，要穿工服进产线，但是客户沟通，所有营销也要高质量。质量是我们的自尊心，沟通服务也是。2015年任正非提出“五个一”的要求，都已经做到了，搞了很多年的流程，CRM进入到CRM+的时代，IPD又进入到IPD+的时代，追求每一个动作都要提高质量，只有我们提高了质量，才能给客户以更高质量来交付我们的服务。

 

瑞典豪华的VASA号，第一次航海就沉没了。任正非讲过，“豪华的流程和管理是不对的，管理的目标就是多产和增加土地肥力”，这是我们营销前方要达到的目的。凡是那些繁复的装饰都应该通通去掉，才能给客户更低的成本。我们不能有坐车的人，坐车的人越少越好，拉车的人越多越好。

 

营销和销售并不是那么神秘，我致力于研究营销和销售，我认为营销、销售就是精益生产、品质工艺，加上一点艺术的一个过程。所以很多企业的差距现在还在于精益生产和品质工艺，他们的营销动作一塌糊涂，根本不专业，所以他们才无法取胜。

华为早期是一流的销售和四流的研发，或者三流的产品，也不妨碍华为挖得第一桶金，如果把营销和销售过程做到一流，做到精益生产，就可以挖到第一桶金，给漫长的研发赢得时间。研发的储备是漫长的，我们必须要有耐心。

 

注：本文节选自赵挺在2020年华夏基石新春年会上的演讲，未经本人审阅

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