前言
各位管理之声的群友，很高兴来参加这样一次分享会。去年的年底，我出版了一本新书叫《管理架构师》，总的来说大家反应还是不错的。据我所知，也有若干个企业，有一家拟上市公司，现在已经把《管理架构师》作为全部管理人员的学习手册，依此来对本企业的一些管理进行改进。比如武汉的启瑞制药，他们的管理层全部在学习《管理架构师》，学的时候也有一些困惑和问题，包括我们群里群友也提了一些问题，所以我今天就这些问题和大家来做一个分享。
《管理架构师》实际上主要是面对传统产业的，那么有一些很新的经济体，比如共享经济等，它的价值流跟我们现在所讲的有点区别，但是我们这个书也可以给他们提供借鉴。
什么是企业里面的管理架构师？顾名思义，管理架构师是一个角色，而不是说企业里面有一个专门的职位或职务叫管理架构师。
从广义上看，只要涉及做管理设计这些人，都可以称为是管理架构师，因此所有的管理者都是管理架构师；从狭义来看，管理架构师实际上是在企业里面专业从事管理架构设计的，也就是说它更多的要去制定方案。从这个角度来看，HR、组织发展、运营管理这几个部门和这些职位上的人员，更具有“管理架构师”这种角色属性。
实际上，最重要的管理架构师，应该是企业的主要的管理者，甚至是老板。因为没有他们的理解和驱动，企业的管理体系是无法建立的。所以说，企业的老板如果完全不重视，不想做管理架构体系，那你只有去影响和教育老板。
1.坚持基本原则——所有的管理体系建设都必须从业务出发
业务即经营，经营就是创造价值，创造客户价值，创造利润的活动。因此建立管理体系，要先把经营和管理打通，即建构企业管理体系的开始就是要梳理企业的价值创造活动。
根据迈克尔·波特的价值链定义，把价值创造活动分成两大部分：核心流程和辅助流程。例如，对于制造型企业来说，研发生产制造销售等活动，是主要流程；像人力资源、财务等则属于辅助流程，这样企业所有的活动都纳入到了一个价值链体系。
从狭义上讲，创造价值的活动是指企业的价值流，即直接创造价值的活动。为什么叫价值流？这是比喻企业创造价值的过程就像一条河一样在流动，如原材料经过生产加工之后，产生附加值，一条条产业链如支流汇入主流，这个过程就是价值流动的过程，使用价值流很形象。所以，企业的经营活动往往是在这个战略的指导之下，且战略要分几个层次。
首先要解决业务的组合问题，即业务的选择，在这个前提下，某个业务的经营战略就都是战略的主体。比如，海尔可能既生产冰箱又生产洗衣机，还有空调。那么战略的主要的内容就是分别研究洗衣机的战略、空调的战略和冰箱的战略。
其次，战略是从业务出发的，在设计管理架构的时候，总的来说也是从某一项业务出发。如果这个企业是多个业务，那就相当于有多条价值流。
2.企业主要价值流和战略的关系
战略是一些经营的思想和策略，核心内容是赢的逻辑。对某一项业务而言，就是如何在竞争中取胜。这种赢的思路，包括商业模式，即价值创造方式的一种集成或者组合，就是价值创造的一个结构，这个结构实际上体现在价值流的这个设计。
以制造业为例，目前的生产模式或者说商业模式，大体上分三种：第一种是大规模制造、大规模分销。这是比较传统的商业模式，批量很大的生产，然通过流通渠道把它卖出去，像手机、家电；第二种是规模化定制，如家具；第三种，个性化定制。如韩都衣舍这样的品牌。这三种商业模式，都可以概括为价值链模式或者价值流模式。我们90%企业的商业模式亦是如此。
由于大规模制造、大规模分销，与个性化定制在研发、生产、销售的活动不太一样。因此，在价值流设计上，我们可能还要把研、产、销下一级的关键的制胜因素找出来。例如，个性化定制价值流的设计，应该在研发上，且是分布式研发，即多个研发点，否则来不及研发出满足客户需求的品种。因为从市场需求讲,分布式研发能快速的响应市场，符合个性化定制模式的特点；从销售环节说，它一定是自己能够掌控零售业务数据，把握顾客的需求。
“研产销”活动中每一个环节体现着它的一些特色，以及策略上的安排。实际上这个做的过程就体现了策略，体现了赢的因素。再层层往下分解，就可以把基于战略目标、基于商业模式的这样一个总体的设计落实到很细节、具体的步骤上。
这个实际上是我们流程设计的一个指南，就是我们进行流程分解时，要把大的流程变为系列的流程，在分解的过程中，其实每一个层次的流程也体现了策略，或者战略的意图。
这是管理架构设计的一个基础逻辑，就是所有的设计都是从业务活动出发的，从经营活动出发的。这是进行管理架构体系设计一个非常重要的前提，只有这样的逻辑，你的管理体系才是有效的。因为管理是为经营服务的，你的管理体系不能够独立于价值创造，否则可能会是一套形式主义的体系。
1.第一类活动：牵引性活动
企业价值活动中，战略管理活动是牵引性活动，即牵引所有价值创造活动的活动，且应该在价值流程设计的上面。
迈克尔·波特的价值链理论，把价值活动分成主要活动和辅助活动。但是我这次在写这本书的时候，斗胆对迈克尔·波特的价值链进行了创新,自己设立了一个流程框架的标准。我没有把企业里的流程活动分为主要和辅助，因为主、辅的划分方法其实是在暗示，企业里有些活动是重要的，有些是不重要的。其实对企业来说，它所有的活动都是在共同创造价值，很难分出主和辅，尤其是把人力资源、把资金的筹措管理，把信息流等当成辅助性活动的话，我觉得未必合理。
所以我在书中说道，迈克尔·波特的这种对价值活动的划分标准存在两个问题：一是没有足够注意到人力资源的作用。事实上，人力资源作为一个知识性的活动，尤其在目前这种时代，它应该就是一个企业创造价值最主要的活动。其实我们的老板都知道，只要有了人，什么业务都能做得成；二是没有体现战略导向。战略管理的活动在迈克尔·波特的著作里是找不到的。但在一个战略导向的时代，战略活动就是非常重要的。
基于分析，我就把企业的所有价值活动，从迈克尔·波特的的二分法，创新成四分法。在流程设计里面，我们可以认为战略管理活动是这个流程体系的顶层活动。在战略管理活动里面，我又把它切分成四个一级流程：
第一个一级流程，是战略制定和战略执行；
第二个一级流程是年度计划和预算，这个实际上是战略的分解，一般来说是一个3-5年的规划，那么它要分解为年度计划。所以年度计划实际上是我们经营最重要的驱动力，引领一年的工作；
第三个一级流程是投资管理。因为投资无论是收购兼并的投资，还是自己内部建设产能的基建类投资，它既是实现战略的手段，也是企业创造价值的活动；
第四个一级流程是文化理念建设。这个其实也可以单独作为一个价值活动，甚至是在战略之上的活动，但是我们也不可能把企业的活动分得太细了，所以我认为文化的管理，也属于战略管理，因为文化事实上是战略和管理体系的一个内核。基于此，我想我把文化理念建设放到战略管理范畴里，应该也没有什么问题。
2.第二类活动：价值流活动
价值流活动是一个企业创造价值的主流程。经过了多年的发展，其实世界上的管理学界基本上形成了共识，主流程可以分成三大段：第一段是产品的开发，也包括一些应用技术的开发；第二段是采购和制造。现在有了统一的叫法：集成供应链，即广义的供应链，不仅是采购，还包括制造、交付；第三段就是顾客关系的投资，现在基本上也有一个统称的说法: CRM。那么我进写作《管理架构师》时，基本上保持了这么一个结构，但是有了一些创新。我把价值创造的主流程也分为三段：
第一段是产品的生命周期管理。按过去的说法是研、产、销，为什么现在叫产品生命周期管理？实际上它还包括产品进入和退出市场的策略。这段流程和华为的IPD集成研发基本是叠合的，只不过说法不一样。
第二大段是生产制造。这个流程现在全世界也基本上形成共识了，就叫供应链，也可以叫集成供应链，即集成上游、集成部品模块等。集成供应链的内容是从生产到交付，即生产出来之后，把成品交付到顾客手中。这里包括了物流配送，如果是消费品的话，还包括分销。分销这一段比较复杂一点，分销既是营销范畴也属于集成供应链。这等于说就像广深高速公路，它既属于G04，又属于G15，两条高速公路是叠合的。
第三段是顾客连接，是我做的一点创新。很多企业叫做客户关系管理，子流程非常多，包括品牌、传播、客户关系深化、沟通、服务、销售等等。为什么我称之为“顾客连接”呢？在《管理架构师》之前，我出版了两本快营销的书，一本叫《连接》，一本叫《深度分销》。在《连接》里面我提出了一个营销模型，被一些研究新营销的朋友认为是互联网时代的营销理论基础。我认为，营销的理论基础就是三度空间、三位一体理论，所谓三个空间，就是社群空间、网络空间和终端空间。
图1：顾客交互链的三个空间
基于这样一个三度空间或三位一体的理论，我设计了一个顾客连接的流程。简单说，因为互联网时代营销的模式是立体化的，传播的媒介是立体化的，渠道是立体化的，所以和顾客的连接也是立体化、多维度的，因为顾客连接是互联网时代企业主要价值创造活动，所以不再是过去那种客户关系管理的概念，我就把它作为主流程中的一段。
3.第三类活动：要素类活动
要素类活动在未来的核心竞争力时代，就变得更加重要。正如前面所说，我认为迈克尔·波特的理论有一个缺陷：他把财务、资金、人力资源等活动作为支持性、辅助性活动，降低了人力资源、资金这些要素的作用。在《管理架构师》里，我把支持性活动中的一部分变成了要素性流程。因为资金、人、技术这些要素的流程跟主价值流程是高度紧密结合在一起的，而不仅仅是后台的流程，所以我把资金、人才和技术这三个要素的开发利用，合在一起统称为要素性流程。当然，与产品有关的技术开发，放在了产品开发流程里；而在要素性流程里面的技术开发，则更多是基础性、前沿性技术的开发。
4.第四类活动：知识性活动
知识性活动包括信息流，即信息系统的建设运行，包括财务、公关、法务、审计等。但我在设计这方面流程的时候并没有写的很全面，主要是因为没有必要写的太详细，如怎么盖公章、发文件这些。
事实上，四类活动我写了26项流程，比华为的17项流程多。有些朋友就提出意见，认为我把这个一级流程写得太多了。为什么写这么多？有两点原因：
第一点原因我是有意把有的地方流程写的细致一些，主要是在人力资源部分，比如人力资源的配置、开发、绩效、激励等作为一级流程来写。从读者角度，读者多是搞人力资源的朋友，这一块我就稍微细致了一些，希望我的用心能切实帮助到搞人力资源的朋友。
第二个原因就是体现了中国管理特色。比如说文化理念的建设，就是中国企业的特色，还比如说我们还专门谈到债务的管理，是因为一些民营企业，包括一些国有企业，现在最大的隐患就是负债率过高；把干部管理独立出来作为一个流程，也是从中国企业的现实问题出发而作出的选择；有些流程的设计，我是希望能够对企业的发展起一些牵引或者促进作用，比如社会责任流程。从理论上来说可以不作为一级流程的。但的确有很多企业到今天为止，仍然把社会责任的活动作为公关活动的组成部分，或者对宣传的组成部分。；从意识上也是不够的，我认为中国企业未来要做企业，就要成为公民组织，要做一个合格的法人公民，从这个意义上我们把社会责任作为一级流程。
上述这四类企业经营活动，包括管理活动的划分，实际是设计流程的框架，让我们知道流程体系建设的源头在哪里，基础在哪里，依据在哪里。
在讲流程的设计时，没有把组织的因素放进来。因为有很多的朋友一讲流程，就把组织问题混在一起，把流程分解到各个部门。实际上，我觉得做流程的分解先不要考虑组织，要先考虑事情本身的逻辑，把这个事情本身分成哪几个步骤，把它细化后再考虑操作。例如，产品开发从需求到产品整个过程包括三大段：第一段是需求的管理；第二段是产品的企划；第三段是具体的产品开发。这个三段法就是做这个事情的逻辑，即是做事情的三步法。
按照架构师的逻辑，也可以将这三步法理解为是产品全生命周期管理的二级流程。在二级流程中，如需求管理，实际上又可分为若干个三级流程等等。理论上，可以一步步的向下分解成具体的工作行为，所以我就把流程分解这一大部分取了个名字，叫做“好大一棵树！”但是，流程分解是不用细化到某一个非常具体的工作行为，像操作手册那么细的东西是没必要的。我们进行流程分解时，有两个标准：
第一，流程不需要分解，即知道事情怎么做，就不需要分解。因为流程是为了指导我们的工作，大家都会做的事情，为什么要分解？如早晨起刷牙，小孩子都会的事情，咱们就不用搞个刷牙流程。
第二，工作不需要协同来做，设计到最后也是如此，或者有些工作只需要一个单一的职位来做，那就不要写流程。因为流程要起到横向的协同作用，当某一件事情，某一个职位的某一个人就能够完成，那这时就不需要做流程了，需要的是作业指导书，所以流程细化的最后结果就是作业指导书。
实际上我们就把流程和作业指导书连接起来了，因为通过这样的层层分解，就解决了两个核心问题：第一个企业要做什么事；第二个企业如何做事。正如德鲁克的“做正确的事，正确的做事”。通过对流程的层层分解直到作业指导书，“做正确的事，正确的做事”就有了评判标准和操作规范。
所以流程分解是管理架构设计一个非常重要的思想。操作时要注意流程的三个属性：
第一个属性，流程一定是一个闭环。它是任务导向，是输出定义的，即流程要最后要实现什么功能、实现什么作用。所以，所有的流程都是客户导向的闭环。
第二个属性，流程有顺序和步骤。一个创造价值的活动过程，我们可以把它分解为很多个步骤来做，这就体现了做事的科学的方法，体现了做事的效率原则。
第三个属性，任何流程都有时间规定，它体现了速度原则。
所谓的组织化很简单，把流程规划出来之后，组织化的问题在于：流程活动由谁来完成？由哪一个责任主体来完成？但责任主体，不能完全理解为就是某一个人来负责，在具体的个人之前实际上是由一个机构、一个团队或一个项目组的组织完成，所以我们首先还是要谈组织。
流程和组织的结合，本质上是要解决分工问题。即不同的工作，有什么样的责任主体，什么样的组织来做？这个时候就是把流程和组织结合起来的时候。怎么结合？有两种思路：一种是自上而下，一种是自下而上。
1.依据流程进行自上而下的组织设计
“自上而下”就是从一级流程出发来进行组织的分工，从大的分工再到细的分工，完成组织的设计。
例如，企业的第一类的活动叫牵引性的活动，包括战略、计划、投资和企业文化。根据这样的分界，在进行组织化的时侯，我们常用的做法就是分成四个部门，即四个一级组织：战略部、计划部（也可以叫运营部）、投资部、企业文化部，这是个基本逻辑。当然，根据企业的实际情况，根据企业的规模及每个活动实际牵涉到的工作量等，可以在这个基础上进行调整。
如何调整呢？比如说我战略和计划放到一起，统称为战略与运营部。如果是上市公司，投资活动很多，收购界面的工作量很大，投资就可以独立出来，非上市企业的话，经常把投资也放到战略运营部里去，改个名字叫总裁办。这都是把它符号化的过程，实施的内容是这个流程决定的。企业文化的组织设计也是一样，如果企业非常大，那我这个企业文化要独立为一个部门，或者和党建部门合在一起，就是负责企业文化工作。但如果这个企业很小，总共就几百人，可能就没有必要独立了成立企业文化部，和人力资源部门放在一起也是可以的。总的来说，大的逻辑是根据价值链来设计组织，同时也要根据企业实际情况进行一些调整。
主价值流的三大块: IPD,从需求到产品；集成供应链，从设计到交付；顾客连接，这三大块可以分为三大部门、三大中心，或者三大机构。当然这是以制造业为模板的，如果是一个消费业企业呢？它面向顾客的研究活动非常频繁，可以把一级流程里面的，即从需求到产品里面的市场管理、需求管理独立出来，变为顾客研究部；可以把产品企划专门独立出来，组建产品规划部、产品开发部；也可以把产品开发部分解，比如说分成产品开发和应用技术开发，我再把它分解开，分解完了之后还可以把它矩阵式的组合起来。
所以说，同样一个“从需求到产品”需要的一个价值流，可以根据实际情况，可以整合度高一些、分工细一些，所以这是一个分工的细致度，以及部门设置的宽度问题。只要是依据价值流的这样一个原则和价值流的流程，怎么调整都是正确的，是根据实际情况来定的。
从上而下，意味着从大部门设计一直到职位设计的流程分解。在这个地方我得把“职位”这个词强调一下。职位非常重要，职位是企业里最小的组织单元。这个大家一定要理解，最小的组织单元是职位，组织实际上就是职位的集成。我把职位结合起来变成了组织：有的组织是大组织，职位就多，职位之间既有结构关系又是相对独立的；还有的组织是任务小组的结合，有的小组可能就一个职位，由此说职位是组织的最小单元。
2.由下而上的组织设计
由下而上，实际上更符合流程决定组织的原则。我把这个流程分解得很细，比如市场调查这项活动分解到调查资料，就可以判断这项活动是分解成一个职位做，还是分解为两个职位做？就是从流程最基础、最细致的部分，把这个流程和职位先对应起来，即流程分解到某一个职位可以完成，就不需要再分解。所以说，职位是最小的组织，也是流程的末端。
当流程具体的某个环节和职位直接对应起来，我们就可以进行组织调整。比如一个人员能力很强，就可以让他多做几项细致的流程工作，也有可能是目前这个职位上的人员能力还不够，那可能让他只做其中的两个小步骤，或者协调别的部门来组成一个临时的任务小组等，这都是根据企业的实际情况来调整的。从下往上进行组织设计，我们把叫做“组织的归拢”。比如一系列的职位是做一件事的，就可能把它整合起来变成一个部门。
现实中，我们在进行组织设计的时候，自上而下和自下而上都要有。不管是自上而下，还是自下而上，当分解、梳理到流程的末端，把作业指导书和职位对接起来后，流程和组织就对接起来，我们基于流程进行组织设计的工作就算完成了。
组织之间的协同问题，包括职位和职位之间的协同、机构和机构之间的协同，我在书里提出一个比喻，这个协同就像是我们戴在手上手串。当然我能说是好像，不能完全去对应。传统的协同方式大体上有三种：
第一种协同方式，靠权力衔接。比如人力资源部有两个职位，招聘和编制管理，这两个职位上面靠招聘部的领导来指挥他们去进行协同，因为用权利衔接还是非常有效的。我们企业的大部分的协同活动还是权力衔接。
第二种协同方式，流程衔接。事情按照流程运行顺序，哪个环节该谁做，就谁做，不需要领导来审批指挥。组织协同未来的发展方向就是基于数据化管理的流程衔接，这是未来的组织运行的主要的机制。
不过我要补充一下，企业并不是所有的活动都可以流程化，有些活动是属于那种不确定性的活动，那么它就不能够流程化，比方说一些创新探索性的活动，它存在很不确定性，也需要更多的灵活性，用流程设计来管理就不行了。
第三种协同方式，内部的交易。有一些企业的活动，它的信息不太透明，管理成本又很高，所以可以通过内部购买的方式，像车队服务、会议服务等，它就可以通过内部交易的方式完成。
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