作者 | 陈明 刘许辉 杨智宇
来源| 华夏基石管理评论
陈明
华夏基石集团副总裁
专长领域：企业文化、组织变革、人力资源等。曾咨询过的企业：兴业银行（企业文化）、山东电建（战略与文化）等。
01
战略之坎：寻求目标和能力之间的平衡
中国人民大学教授、人大“华为六君子”之一的黄卫伟曾讲过一个事例：1995年他给华为进行战略管理培训时,课上提了一个问题,“华为在选择未来进入的产业领域时,到底是基于公司能力的限制、实力的大小还是基于产业的盈利能力和增长前景?”据说,当时孙亚芳的意思是重在抓住机遇，机不可失，时不再来,应该先进到产业里,进去以后再形成实力,郑宝用却说“机会很多,你都能抓吗,都能形成能力吗?还是要从自己的优势和强项出发。”任正非站起来回答,“我看在公司实力和产业机会之间,还要加一个时间的维度——有一个时期以扩张为主,接下来再转到实力的提升,随着实力和能力的提升在下一个阶段可能又把重点放在捕捉机会上。”
◆ 案例：美国企业与日本企业的两种组织策略：求利与求势
(一)把握不均衡中的机会与风险
(一)结构与聚焦
02
跨越组织之坎：建体系
图4 体系和能力的内涵
体系相当于大兵团作战。具体来说,体系越大,组织创造价值的要素资源更多。举个例子,小企业像游击战一样,游击战是包围一个土楼子,或者突袭几个鬼子后,立马消失在芦苇荡中。如果是大兵团作战就要投入更多的资源、打更大的仗、取得更大的胜利。《粟裕传》中讲到,大兵团作战的思维方式要发生根本性的变化,比如说每一个人相隔1米,10万人就是10万米,相当于100公里,这么长的队伍不可能像游击队那样神出鬼没,大兵团作战需要方案、情报、周密和精准的计算等。
组织大兵团作战和打游击战是两种思维方式,而要想实现大企业的跨越,就要学会建立体系、大兵团作战。进一步聚焦并落实的话,建立体系、大兵团作战要求企业形成价值创造、评价、分配的闭环,所有的管理也都必须围绕着价值管理的闭环。体系和能力建设聚焦到价值管理上,就有了核心。形成价值管理的前提是顶层设计,如《华为基本法》解决了企业里创造价值的要素是什么,评价的依据和方式是什么,分配的原则是什么等问题,为华为的价值管理提供了原则依据。
(一)分权
如何建立组织化? 德鲁克讲,组织的打造主要依赖于三个方面：一是分配,权力、职责、利益、荣誉、机会是如何分配的；二是依据,管理标准、政策、规则的依据是什么；三是管理者,领导干部的挑选和培养。这是打造一个组织最关键的几个环节。
我着重想讲的是核心团队的问题,因为在实践中我们发现核心团队,或者叫“领导班子”往往成为阻碍企业成长发展的一个重要因素。
1.组织的权力分配与核心团队
组织化很重要的标志是合理且高效的权力体系,而权力体系是从核心团队和班子成员开始的,团队的管理结构往往是整个组织的管理结构。搭配合理的领导班子,其成员应该是可以商量、相互依靠的人；是能帮你踩刹车的人；是能关起门吵架,出门一致对外的人。
华夏基石有一位老师叫陆志庆,他专门研究了上市公司的规模,发现大多数停留在50亿以下市值的企业,有一个共同的特点是没有形成核心团队——要么是家族企业,家族成员就是领导班子成员；要么就是老板权威,大树底下不长草,一头狮子带一群羊。
组织真正要做大必须依靠一群人,而非一个大人物。建立真正的高管团队是建立组织分权体系当中最核心的部分,创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个班子,共同考虑企业的关键活动,并达成共识和一致行动。
2.分权的依据
实际上就是责任下沉、利益匹配和监督问责,即上级形成否决权,下级考虑如何达成目标,打胜仗。分权的依据是责任成果,先打粮食后算账,向上决定目标及其质量。可定性判断：非量化指标、非连续性的工作和偶然性的工作、弹性的工作要向上收；量化指标、短期利益和其他环节联系少,掌握的信息多,离客户现场比较近, 这些事情都要下放。
分权有几个阶段：第一个阶段形成 核心团队,第二个阶段决策层和执行层 分离,第三个阶段董事会和经营层分离、 决策层和执行层分离。当然这些都是伴 随着组织规模扩大的过程。第四阶段就 是决策、执行、监督和立法、行政、监 督再进行分离。
◆ 案例：华为用轮值CEO制避免组织决策失误
华为发展史上曾对小灵通机会误 判:集中资源投入 3G 上,却忽视了小 灵通的机会,对手中兴、UT 斯达康却 赚得盆满钵满。华为为了从组织上避免 这种决策失误再次发生,邀请咨询公司 设计组织架构,顾问发现:“竟然只有 高层,却没有中枢机构,不可思议。”华 为的高层只是空任命、不运作,咨询公 司提出建立高层经营管理团队(EMT,8 位)。任正非不愿意做主席,实行轮值 主席制,一开始每人半年,两轮之后, 最后才演变成轮值 CEO 制,2012 年发展 成董事会领导下的轮值 CEO 制度。轮值 期间CEO是最高行政长官,着眼于战略、 制度建设,进一步下放权力给各个 BG, 以推动公司合理扩张,一位轮值 CEO 走 偏了,下一位轮值 CEO 就会纠偏,从而 解决了将公司的成败系于一人的制度。
3.核心团队的几种类型
核心班子怎么搭配?有几种类型可作参考：一是从要素人才来讲,如可分为业务与营销、管理和运营、技术和产品、资本和金融这四类人才,搭班子时, 要看这四类要素人才有没有、齐不齐；二是看这个团队中有没有思考者、行动者、抛头露面者、容易相处的人,有没有“黏合剂”；三是棒球队型、足 球队型、网球双打型的,棒球队型就是大家分工明确, 各自在各自的岗位做工作,足球队型就是围绕一个共同目标来协同推进,网球双打型则是班子成员能相互紧密配合。
◆ 案例：核心班子成员
福特公司的核心成员:福特、卡曾斯。1910 年代,福特公司发展的非常好,主要就是这两个人配合的好,后来,卡曾斯离开了福特公司,没人能阻止福特,因此福特公司核心成员变成福特一个人,其他所有人都是助手,福特公司1920年代走下坡路,有些研究者认为与卡曾斯的离开关系很大。
阿里巴巴公司的“三驾马车”:马云、蔡崇信、曾鸣。马云说,任何重大的决策,我们三个必须统一思想,达成共识,否则继续商量；曾鸣说,一个重大决策,一开始我们三个有分歧,经过一段时间讨论,一般会达到80%~90%的共识度,就开始推进,又经过一段时间后,我们之间再次出现分歧,就又开始商量讨论,不断修正和迭代。
华为公司的EMT团队:任正非主要行使战略权、定义权和否决权(据说没有使用过)。他特别注意酝酿期和发酵期,不是特别着急,因而不会跳出来强加干涉。
(二)评价
组织变大后要建立起体系,要建立起规则。这个时候评价标准是很重要的。
华为在1998年的时候,引进英国劳工组织的任职资格体系,成立了任职资格管理部,打通职业双通道。职业双通道与任职资格评价体系对接,每两年进行职位资格认证,并对接到培训中心,用资格证书标准牵引学习,逐步形成薪酬分配体系、绩效管理体系,在这个基础上再形成人力资源委员会。最终形成职位评价体系、薪酬管理体系、职位训练体系和绩效评价体系,真正地形成“四位一体”的体系(见图5、图6)。
人员加薪降薪、升职降职、晋级 降级、轮岗调动、惩罚、角色转化的决策一定是基于评价、基于绩效和态度(也有的企业是基于绩效和价值观),评价的基础则是任职资格和能力标准。现在企业都面临着三条线：管理线、技术线、项目线,华为通过导入任职资格制度打通职业发展通道,同时打通了基于任职资格的薪酬、评价、晋升与考核,对各个职位、各个工作的序列进行了标准化、规范化、表格化和模板化的梳理,新人三个月就能上手,看懂模板并按模板来做,这是建立体系过程中形成的知识沉淀,是早期华为“建组织”当中最厉害的一点。
(三)结构与流程
建立起组织体系以后,如何形成一个合理高效的组织结构与流程体系?从公司层面来说要能承接战略目标；从部门层面来说,年度经营和计划要形成闭环,因为只有确定了目标、任务,才能形成组织的结构与流程。
图5 组织变大,建立规则,评价标准是“牛鼻子”(华为早期案例)
图6 决策依据——建立标准和规则(华为早期案例)
也就是说,组织结构与流程是要能承载目标任务和责任体系的,目标任务和责任体系之中蕴含的是企业的财富命脉：核心技术和核心能力。年度经营计划中,必不可少的战略基本任务,就是核心技术和核心能力。组织能否不断推动企业技术进步,培育企业价值创造的核心能力,打造企业的极致产品或服务,在于能否使投资、能力、高毛利迅速地形成正循环。正循环的时间越短,组织的能量越足,这就是跃迁最重要的基础。
企业必须通过管理上的努力,在一张一弛的过程中积累能量,保持后劲,在追求高绩效的过程中留有余力,维持稳定的增长,保持成长的节奏,积蓄发展的势能。
按照包政老师研究,管理实际上研究的是分工与一体化。把各类产业要素资源有效“组织起来”,为客户创造价值。这必然涉及组织协同,围绕着目标做积极贡献。衡量组织化程度的一个重要标准就是“让平凡人做出不平凡的业绩”。如果一个组织的发展靠天才,那是发展不起来,因为天才级人物寥若星辰,比较少。靠一套体系把各个方面的努力协同起来,组织起来。但这一套体系绝对是个“技术活”,含金量非常高。
用以下案例来对不同组织模式的协同方式略作说明。
◆ 案例：不同组织模式的协同方式
第一个例子,工业经济时代,福特的流水线是一个杰出的代表。福特公司 在 1910 年的时候,能招聘到的人大多数 是来自南美、东欧的移民、基本上都是 文盲。福特主要依靠来自德国、英国等 国的技术工人,大概只有 5%,就是靠 5% 的技术工人建立起制造流水线。通过这 一套流水线把绝大多数是文盲的工人有 效协同起来,为客户生产汽车。
第二个例子,是华为公司的IPD(集成产品开发)。2001年,华为公司花数亿 元聘请IBM建立 IPD,这是IBM在全球企业案例中不多见的成功案例,最高峰的时候有近300个IBM的顾问在华为工作, 华为用顾问当“5%的优秀的技术工人”帮助华为建立起流程体系。这就是如何把知识员工的工作协同起来,有效组织起来,为客户创造价值。知识员工的工作和流水线工人的工作不一样,知识员工的产出往 往是信息、知识文本,流水线工人的产出往往是实物的东西。
第三个例子,是字节跳动公司。互联网公司的协同又有一些变化。2016年,字节跳动正处于信息流产品爆发、组织快速扩张的野蛮生长期,整个公司的需求急速膨胀。公司着手于管理效率与成 长速度并肩齐驱,在内部组建了一个叫效率工程组的团队,负责打造公司高效运行的系统和工具——飞书,为全新一代的企业沟通与协作平台,通过整合即时沟通、日历、音视频会议、在线文档、 云盘、工作台等功能于一体,提供更高效、更愉悦的办公体验,整个公司组织方式是基于信息而高速流动。
张一鸣直接领导 14 名公司高管, 以及90多名“二把手”,共106人,大致为1—14—106 的网状结构,用OKR连接起来的近5万员工,同时用OKR来管理每个人的工作目标。每个人的OKR,包括张一鸣的都是公开透明的,内容包括基本信息和汇报关系。只要有员工修改了某项OKR,与这个项目相关的同事都会在飞书上收到通知,依此及时对自己的OKR做调整。
字节跳动公司内部完全公开透明,每位员工都是以 张一鸣为主的“蜘蛛网”的一分子。决策指令不是单纯的上 传下达,而是让同事之间通过提供上下文,促进内部信 息透明来解决问题、做出决策、提高效率。弱化层级、 强化规则,却又不拘于规则,释放每位员工的活力。字 节跳动博取各家经营企业的长处,坚持以数据和结果为 核心,放开底部到上层的交流渠道,保持信息通畅。
根据包政老师分析,工业经济时代,组织实现协同靠的是流水线,靠的是车间到工段,到工序,再到操作,是把人整合到工序中去,把生产性的劳动要素整合起来实行分工一体化,实行技术和经济层面的体系化。管理者变成效率工程师,通过效率以机械代替人力,这就是依靠流水线实现组织的协同。
那知识员工如何实现协同?华为的实践是：靠流程化建设,以此来协同大家的工作和方向。任正非在早期一篇《我们向美国人民学习什么》的文章中讲到：企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模却不能有效管理,就要面临死亡。管理是内部因素,是可以努力的,而规模小面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然扛不住风暴。因此只有加强管理与服务,在这条不归路上才能有生存的基础,这是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理和服务战略的出发点。
信息时代的字节跳动公司,则是完全基于工作就是信息,整个组织方式是以信息为核心,把信息组织起来,并且流动起来。组织方式发生较大的变化。
03
人才之坎：干部“裂变”与机制的力量
绝大多数中国企业没有完成战略成长转型,其实就是栽在人才后继乏力这 个坎上——企业渡过生存期以后,没有基于战略目标来配置资源,人才是毫无 富余,一个萝卜一个坑,等到需要扩张的时候,没有了“种子”,错失关键机遇。必须以经营目标导向对人才进行超前投入、持续投入。
1.把握不同经营阶段的人才需求
企业从0到1的时候,需要具备企 业家精神的人才,此时要求关键人才具有开创新能力。从1到10,战略和模式修正与迭代,开始扩招人员,这个时候关键是干部队 伍建设,要有批量的准企业家人才。因 为此时追求的是市场规模、占有率、组 织扩张,干部是组织扩张的“种子”。从10到N,追求有效增长和利润,这个时候组织是收敛的,要释放干部的潜能。组织扩张的时候追求规模占有率,收敛的时候追求有效增长和利润。
2.培养后备人才队伍
企业渡过生存期后,人才必须进行“超配”(超过实际需求的配置),形成一定的人才“冗余”,其实就是培养后备人才队伍。那么,企业如何进行合理的人才超配?
老板必须要亲自培养一部分人。通过老板的言传身教、人格魅力,吸引和影响一批人。
找到相对可以容纳后备人才的部门,通过这个部门来为其他部门输送人才。
出业绩的同时一定要出人才,打仗当然是为了胜利,也是为了培养能打胜仗的人。
渡过生存期的企业一定要规划人才工程,建设人力资源体系,为企业百亿级做人才储备。
在培养后备人才队伍时,必须克服有些经理人的“武大郎开店”心态。经常有企业老板问我们,说他们的经理人只招比他水平差的人,不敢招水平高的 人,让企业离不开他。这种情况怎么避免?我们的建议是把经理人的人才培养 和输出当成个人升职的重要考核条件之一,等于是逼着经理人培养人。
3.实现干部“裂变”
世界级公司有一个共同的特点：“向前看,往回推”。什么意思?就是三到五年内,要达到百亿级目标,这叫“向前看”；“往回推”就是如果现在的业绩只有20亿元,那么第一年要做到30亿元,第二年要做到50亿元,第三年要做到 70亿元、90亿元、100 亿元,五年之内要推回来,再基于这个目标来配置资源,包括人才资源。
组织的规模往往取决于市场机会的大小。只有大市场才能产生大企业,主航道的宽与窄确定了人才规模的宏大程度,用机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,由此才能把握更大的市场。扩张组织的时候需要用目标和方向来牵引,先要有储备人才, 由储备人才变成核心干部,由干部扩大组织。
我们在这么多年的咨询实践当中,有一个很深的体会就是,凡是能实现“干部 裂变”(一个核心干部能拉出一支队伍)、建组织干部先行的企业都是组织能力比较强的企业。美国硅谷也有这样一个说法：企业能不能做大取决于前 10名员工。
我们一直讲,战略决定组织,百亿级企业要有百亿级的架构。首先企业要做出规模,升级的时候再做区域、再做大,做到价值链,再多元化。要匹配什么样的架构比较适合做规模,什么样的架构比较适合做区域,这是组织能不能跨越陷阱非常重要的一点。
(一)人才布局
根据经验来看,一个“牛人”最多能承载10亿——30亿元的经营体量,百亿级企业里至少要有5个企业家型人才,看一个企业能不能做到百亿级,有个简单粗暴的指标：看核心的团队当中有没有五个准企业家人才。
所以组织框架搭好之后,接着要做人才布局,要做大鹏计划、雄鹰计划、雏鹰计划。大鹏计划是准企业家(经营性人才,领军人物),一般需要7年的时间；雄鹰计划是骨干人才,责任承担,一般5年左右；雏鹰计划是管理培训生,是基层人才,一般3年左右。基层可以提报做好本职工作的前提下,注重协同、积极做好岗位说明书以外的人；到中层可以提有大局意识,有培养人才意识的人；高层是准企业家,需要使命驱动。
(二)发现准企业家人才
1.破格任用。真正的企业家人才往往是矛盾综合体,比如,他可能既有铁血的一面,也有柔情的一面；是务实者,也是理想主义者；一半是天使,一半是魔鬼。这样的人在组织中往往比较另类,并不符合领导人素质模型,这时候他们能不能被挑选出来、被重用,考验企业家的胸怀和眼光。
任正非力排众议起用余承东担任华为终端BG的故事老生常谈。还有马云用王坚的例子。马云选王坚负责阿里云时,内部争议非常大,很多人说马云看人看走了眼,说王坚就是一个骗子,因为通过其档案资料披露出来的,王坚学心理学出身,并不是搞编程出身的。但马云说,我见了很多个世界级的技术大牛,他们讲的云计算技术,我都听不懂,唯有王坚说的我能听得懂,这说明王坚有非常强的客户思维,我就看重他这一点,所以我选了他。
很多人的领导力是天生的,很多人在孩童时代就具备一种人格魅力,是“孩子王”。但这并不是说,领导力只能靠天生。
2.升格建制。就是通过提高建制,把后排的人往前提,“揠苗助长”。比如是你需要一位师长级人物,那就把他放到军长级的建制,向司令直接汇报,他的思维会发生很大的转变,因为他就变成军长的思考了。这是阿里的董事长张勇提出来的,在组织当中培养人才非常重要。
向谁汇报对人的成长也具有较大的促进作用。要想加快人才的成长,董事长、CEO一定要多分管一些汇报关系。有一次我们在上市公司选一个营销副总,老板从内部选了三个人让我们面试,我们面试完以后发现平时跟老板汇报与平时跟总监汇报的实际上是两类人。企业要选人才,要人才在组织成长得快,一把手必须要能升格建制,多掌握一些汇报关系,这和传统的管理不太一样(在移动互联网时代可能很多限制没有了),如果多一些人向一把手汇报,他的成长就会快一些。
(三)产生一批批合格干部
衡量一个组织最关键的指标是能不能持续产生一批批合格的干部。这里面有 一个逻辑顺序：一个人加入到一个组织当中,因为是专业人员,所以其贡献必须被整合、被集成、被团队。被整合、被集成、被团队以后就形成了三条线：家线、项目线、管理线。再往前分是要形成中高层的领导人物,再形成领袖。很多企业都学了美国航空母舰舰长的培养模型,即“之”字形人才培养模式(见图7)。
中国的民营企业,像华为、阿里、美的做得非常不错,他们非常重视人才梯队的作用,适度地造成一些冗余,企业就特别容易拥抱变革；人才紧张的话,所有的体系就不敢强化。
人才池的管理通过任职资格、提升计划,在岗管理通过绩效管理、降级淘 汰,变动管理通过晋升调动、任命管理、角色认知、人岗匹配,等等,这当中特别重要的是晋升。晋升是在人才管理机 制设计中特别重要的导向。
图7 衡量一个组织最关键的指标之一:能持续产出一批批合格干部
◆ 案例：美军晋升的四个优先原则
首先优先考虑海外驻防的人,如果 当事人在美国本土就不会提拔;
其次优先考虑进入危险地带的人; 再次优先考虑接触过敌对火力的人; 最后优先考虑战斗中负伤的人。很多企业都在思考怎么把员工导向奋斗型人才,怎么导向胜利,美军的人才晋升机制值得琢磨。
1.形成机制的“势差”
有一流的机制才有一流的人才、一流的业绩和一流的回报。这跟传统的模式不一样了,过去是有一流的业绩,才能有一流的回报,现在一定是先用机制吸引一流的人才,一流的人才创造一流的业绩,一流的业绩支撑一流的回报,一流的回报强化一流的机制。尤其是“85后”“90后”的年轻人,一定是先谈机制,把透明的机制谈清楚。这个是非常重要的。
注意,有了机制还必须形成一定的“势差”,即华为提出的,“让高层有使命感、中层有危机感、基层有饥饿感”。华为的基层主要是利益激励,及时有效地激励,使其勇于担当,积极协同做岗位说明书以外的事；中层强调危机感,目标激励,实现目标激励队伍,激发潜力可以承受挫折和压力；高层靠使命感,确定方向和重点,提供正能量,消化负能量,关注中长期和可持续(见图8、图9)。
图8 形成“势差”、压力机制(华为案例)
图9 分层次激励机制(华为案例)
2.保持组织的活力
组织建设当中的“核心秘密”是中国抗日军政大学的校训“团结紧张,严肃活泼”。彭剑锋教授有一篇文章专门谈这个问题。(《没有哪种组织管理理论,能超越毛泽东的这8个字》,《华夏基石管理评论》总第53辑116页——编者注)团结—紧张,严肃—活泼,看起来好像是冲突的,其实组织就是得这样“拧着”,才有张力：一面讲团结,另一面就要讲紧张；一面讲严肃,另一面要讲活泼。
3.聚焦个体力量
通过一个“拉弗尔管”推动空气可以推动火箭；温柔的水通过一个高压孔 却可以切断钢板,这就是“力出一孔”的力量。
我们经常说,“力出一孔”要求个人在组织不要才华横溢。才华横溢是一个褒义词,但在组织当中往往是一个贬义词,就是太强调个人才华了,个人才华必须有一定的纪律约束、团队协同和平台放大才能创造价值。
西方人研究日本为什么会崛起,包括“东南亚四小龙”企业的崛起,都是运用了从西方管理演变而来的TWI(Training Within Industry一线管理者技能培训),或者是WBS(Work Breakdown Structure即工作分解结构法),通过培训和能力提升计划,提高每个人的生产力,开发员工的大脑(见图10)。
图10 能力提升
能力建设的最高境界是共享大脑,共享智慧,所谓的共享大脑就是融智,也就是参与决策,把知识沉淀,使知识平台化。
4.文化变革引领组织建设
文化是有结构层次的,所以文化变革的原则是三个“统一于”：当经营确定性比较强的时候,文化要统一于价值观；处于组织变革时期,文化要统一于“打粮食”,或者增加土壤肥力；当未来不确定的时候,文化要统一于使命愿景。
文化在组织变革建设中的作用:
一是强调文化的包容性,简单说就是企业要有底层思维,不要上纲上线；要有目标、有共识；文化本身也有场景的问题,在什么场景下倡导什么样的行为方式,这也很重要,只有在压力下、在冲突下,才能体现真正的文化。文化的包容性也体现为团队的多样性,人的个性不一样、能力有差异,都体现了文化的多样性。不包容的文化不利于人的创造力发挥和组织的适应性,所谓“和实生物,同则不继”。
尤其在大疫情之后的环境里,企业进行文化建设要特别强调文化建设如何增加组织的适应性,文化不能整齐划一,要体现出多样性,这和原来讲的文化统一性是有矛盾的。在大变革当中讲文化的统一性,就是强调要想方设法“多打粮食”,增加土壤的肥力,强调面向未来有效经营、发挥潜力。
总之文化到底统一到哪方面,由企业发展阶段来决定：企业目前是处于变革期,还是处于相对确定期,或者处于不确定期,这个判断和定位非常重要。
要强调一下的是,在文化建设和思想统一的问题上,现在特别强调“文化的核”,通过每一个“核”来影响周边的团队,进而覆盖所有的员工,基层的班长和主管非常重要,他们就是文化建设的“核”,通过他们“引爆”最广泛的群众。
04
基于未来配置资源这一块,华为学IBM的经验，10%的销售收入投向研发，提高毛利率，控制净利率。费用是个杠杆，不能省费用，要跨时空配置资源。美的转型的时候，规定工程师占比要超过50%，2%的销售收入投入投向管理 和信息系统。
从产品的角度来讲，30%的产品覆盖100%的客户需求，超级奋斗者、奋斗 者、劳动者、惰怠者，要有数量化，顶层上要“拧麻花”，什么时候扩张，什么时候控制？什么时候严肃，什么时候活泼？哪些方面严肃，哪些地方活泼，哪些地方紧张，哪些地方团结？这也是组织顶层“拧麻花”。最典型的是美国的两党制，共和党强调效率，民主党强调公平，这也是一个顶层设计(见图11)。
从企业长治久安的角度来讲强调三个关键：一是要从产品经营到企业经营 到产业经营，一定要从点到线，再到系统；二是以客户为中心，以生存为底线面向未来，跨时空配置资源；三是追求高毛利，要用未来的钱融资，聚焦于人才队伍建设上，在人才工程上要优先投、舍得投、持续投。
从二次创业的角度来看，长治久安是实现从个人权威到制度权威的转变，我们特别强调从“企业家的企业到企业的企业家”，但是构建制度权威的同时，也要注意如何发挥企业家的作用。
在实践中有一个误区，认为制度要管住企业家，事实上通过管住企业家来规范企业是不现实的，真正的企业家本质上是自我超越的。我们呼吁老板要从自己冲锋陷阵到打造平台让别人表演，成就他人。较为理想的状态是到最后，企业家能担任企业精神领袖的角色。
二次创业期间，还要完成从强调“做事用人”到强调“用人做事”的转变。“做事用人”是收敛，强调的是出业绩，关注的是事情和问题；“用人做事”是扩张，确定方向和目标后，激发他人运用自己的智慧和能量去做事。
有一种说法，从组织架构当中一定要体现出三类人：KPI、安全、价值观，即明确组织架构当中有一部分人是从事相对确定的工作，要用KPI来考核；有一部分面向未来需要创新的，要给他们安全感；还有一部分是已经功成名就的，要让他继续为组织作贡献，一定是通过价值观而不是考核。当一个组织当中呈现出三个模块，这个组织就能实现长治久安。
按照事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模、席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润，摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖。
如果一个企业做到“三不依赖”，这个企业就是真正的长治久安了。
企业真正实现跨越、实现长治久安，首先是超越过去的成功，因为成功所带 来的惯性问题是最难解决的；其次吗，制度上要保证自我批判；第三是“熵减”运动，这方面已给讲了很多，这里简单说一下。
“熵减”运动可以简单理解为组织保持开放，通过不停吸收外部优秀的思想、信息和人才，把呈现出固化的趋势消耗掉，使组织始终保持一种活力。打个简单的比喻，企业钱赚得太多并非是好事情，可以将其消耗掉，投向未来，把自己变穷；另一方面组织里讲究“文武之道，一张一弛”，太和谐、太团结就“熵增”，又紧张了就要做“熵减”运动，如此反复，企业才能保持旺盛的生命力。
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