作者 | 韦玮 张恩铭 徐卫华
来源| 华夏基石管理评论；
人类社会的每一次技术进步，都会开启一个新的时代，企业的组织形态、功能和边界也因此发生变革。
近年来很多人用VUCA来总结当前时代的特征，它形象地描述了我们生活的世界：易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。
数据计算能力的爆发和基于数据的机器学习，让人工智能技术空前飞跃，今天的“知识工作者”所从事的工作正在被重新定义。充分发挥知识工作者主观能动性的自主管理、创新管理将取代传统的组织管控模式，成为组织和人才价值创造的核心议题。
因为知识产生和运用的不同机制而发生的组织管理变革，在近现代有三个典型的阶段。
目前，知识产生和运用的机制再次发生改变，结构化的知识正不断被人工智能取代，组织变革的第四次革命已经到来，我们可以称之为创新革命。
其实，每次技术变革，人类都能从体力劳动中解放出来，一步一步向专业类、技术类或管理类岗位迈进，但在创新革命这个阶段有所不同，未来这些岗位中的很大一部分都有可能会被机器吞噬掉。
01
数字化时代人才发展方向
富士康2018年宣布投入3.4亿美元用于人工智能的应用研发，以期实现工厂生产自动化，计划5年内用机器人取代八成以上的工人。创新工场CEO李开复在其著作《AI·未来》中曾指出，40% ~ 50%的岗位将会被人工智能和自动化取代。这些岗位主要是机械的、重复的、可结构化的脑力劳动，甚至一些复杂的数据分析工作也包括在内。
虽然一些岗位会消失，但这并不意味着人类的工作机会必然减少。
一个基本的共识是，机器无法取代人类的创造力一对技术的创新、对商业的洞察、对客户的感知和对艺术的探索等，都离不开创造力。因此，当创造力成为最重要、最稀缺、最具竞争力的生产要素时，创新型组织变革就迫在眉睫。
02
数字化时代下组织特质
基于信息实时分析和分享的自组织转型可以最大化发挥人才和组织的价值有一则关于路网规划的研究给出了一个很有意思的结论：交通环岛的通行效率比传统红绿灯路口的要高出18%。主要的原因在于环岛通行无须等待外部管控指令（红绿灯切换），进入环岛的司机在自主管理的基础上参与协同合作（礼让）和有序分工（内环绕，外环出）。
如果把环岛理论应用于企业组织管理会产生相似的增益效果吗？很多优秀企业的探索和尝试已经交出了满意的答卷，我们把应用了这种自主管理模式的组织叫作自组织，自组织的典型特质如下：
第一，清晰的目标管理。类似于进入环岛的司机，每个人的目的地都非常清晰，在执行过程中也无须过多的沟通。
第二，简单易懂的规则。正如环岛的让行规则放之四海皆准一般，自组织的管理规则在企业之间、BU （Business Unit，业务线）内部和跨职能上都高度一致，自组织也更容易实现敏捷，简单的规则也减少了组织摩擦和降低了沟通成本。
第三，易操作的组织协同。环岛中的协同并不会导致自身目标改变、停止和效率降低，自组织也是一样，组织中的每个员工在充分发挥能动性的同时，也在为组织中的其他人创造条件，真正实现“人人为我，我为人人”。
第四，充分的组织授权。在议事规则、协作原则和自主决策科学高效的前提下，自上而下的红绿灯管控完全变成了负价值。
第五，及时的奖惩机制。充分授权带来的一个必然结果是，在绝大多数自我管理贡献者之外，必然隐藏着少数的规则破坏者。通过行为数据分析，准确及时地识别规则破坏者并给予惩处是避免自组织内部崩坍的必要保障机制。
创新文化、组织敏捷、基于目标的绩效管理（OKR）等组织管理手段，都是数字化时代企业深度挖掘组织行为数据、灵活应用上述规则的典型管理实践。
案例研究
由英特尔公司发明，被引入谷歌之后发扬光大的OKR （Objectives & Key Results，目标与关键成果法）就是目前创新型组织最常用的组织价值协同工具。OKR重视信息分享，通过共同明确阶段性的目标来推进项目执行进度，并通过可量化的数据进行实时衡量、评估和监控创新，不仅能降低沟通成本，即使远程办公也能保证团队聚焦在同一个工作目标上，而且还能对组织的资源进行全局、动态、合理的调配，最终确保组织的长期目标得以实现。
字节跳动公司是国内最早践行OKR管理的企业之一，在内部，传统的层级全部淡化，所有成员的OKR完全实现透明、共创和动态调整。任何一位员工都可以查看创始人兼CEO张一鸣的OKR ；只要某一位员工修改了自己的某项OKR，与此项目关联的同事都会立刻收到系统通知，从而及时对自己的目标同步做出调整，实现团队成员共同对齐目标，方便管理业务进度和进行协同。
03
创新型组织如何赋能员工创造力？
创新型组织与传统管理型组织，最大的不同就是赋能，这也是数字化时代的组织价值所在，即创新者通过平台联网实现连接、协同和共生，聚合产生组织的创造力，进而推动企业实现转型、升级或者增长。
1.提升员工的创造力赋能，外在环境赋能。
第一，给员工的挑战，要和他们的兴趣相匹配，才能真正激发创造力。过去命令式安排任务的管理方法已经不再适用，激发员工的兴趣才能驱动他们主动创造。
这也就意味着，组织的功能不再是分派工作和监督进展，而是让员工的专业、志趣和客户希望解决的问题进行有效匹配。
当公司不再是员工“不得不来上班”的场所，而是他们乐意主动来创造价值的地方，那么很多奇迹就会发生。
例如，小米生态圈的成功就得益于人才的汇聚。小米吸引了很多来自微软、谷歌等国际顶级科技企业的优秀工程师，但薪酬并非他们加入这家公司的关键要素，可以创造全新体验的产品、通过产品让人们享受科技的乐趣，才是这些人才加入小米的原因。员工的创造力，使小米成功打造了自己的生态圈，屡创奇迹。
第二，打造开放的文化、环境和平台，为员工的高效互动和共同创造提供便利。虽然算法的进步大大提升了人才招聘、测评和盘点的效率，甚至实现了对员工的胜任力进行预测，并以此作为评定员工绩效表现的依据，但这还远远不足以应对组织在数字化时代面临的管理挑战。
实际上，今天以Z世代为代表的创新型员工已经不再满足于物质激励，也不再受限于传统的指标管理，他们更关心的是自己的创造力能带来哪些改变，而又有什么样的平台能够帮助他们最大化自身价值。
卓越的创新型组织不仅拥有鲜明的文化特征和包容的环境氛围，同时还拥有高效协作的技术（基于数据）平台，能够让员工最大限度地发挥自己的创造力。
Facebook推崇的极客文化，Linkedln追求的数据驱动增长，阿里巴巴坚持的“让天下没有难做的生意”这一使命，海尔开创的人单合一模式……这些企业不断刺激员工与员工之间互动甚至鼓励跨部门、跨业务交流，进而使整个组织形成创造和创新的合力。
2.帮助员工完成角色转换
以CEO为中心的首席角色：实际上，围绕着转型价值轴的转型能力柱，暗含着以CEO为中心的首席角色——各个职能部门的“领头羊”，他们协同发力，发挥不可或缺的价值和能力，推动企业的数字化转型走向成功。
过去，精通技术的CIO或者CDO常在数字化转型中发挥明显的领导作用。现在，CEO的角色则更为关键。
这种关键角色的变换，原因主要在于数字化转型并非单纯的信息化转型，而是包含了技术转型、业务转型和组织转型在内的“一把手工程”。CEO这一角色的天然职责和能力，不仅在于其能积极获取董事会对数字化转型的支持，更在于其能为数字化转型提供充足的资源和预算，并且倾注了比以往任何时候都更多的精力用于改变组织的商业模式、人才和文化。
增长职能新角色——增长黑客：增长是指根据实际运营的数据，快速进行反馈、优化和迭代；黑客是指采用可测试、可追溯的技术手段或运营方式来突破瓶颈，并实现规模化。增长黑客并非单纯意义上的市场团队或运营团队，而是以数据为核心驱动、拥有开发能力的研究型团队。对于增长黑客来说，利用少量资源，最大化地拓展更多的客户，是其使命。
客户价值职能转型新角色——客户成功经理：客户成功经理连接着产品价值和客户价值，帮助客户最大化了解产品的价值，继而帮助客户在其所在领域获得成功。
客户成功经理必须是业务专家和行业专家，同时，客户成功经理还需具备数据分析预测能力，主动识别客户的需求并主动给予帮助和关怀，从而实现客户增购、续约。
客户成功是面向企业客户的SaaS行业的新兴概念，这一概念也将逐步影响其他各个行业及各个领域，如帮助个人消费者成功、帮助员工成功。
生态职能转型新角色——生态架构师：生态架构师的核心职责，是依据企业的数字化愿景和商业模式，为企业建造融合新技术且推动业务创新的商业“栖息地”一他们要划定这片栖息地的边界，确定什么适合在这里生长而什么不适合；他们还要思考栖息地的物种之间的关系，以及与外部环境的关系；他们也要指导栖息地的开发和进化，确保这里的发展可持续。
运营职能转型新角色——行业价值专家：行业价值专家积累了所在行业的专业知识和最佳实践，极其熟悉行业的价值关键、流程和痛点，不仅能够为企业输出业务转型的解决方案，而且能够连接运营体系内外资源和上下游环节，帮助企业找到降本增效、优化业务流程的最佳路径。
产品职能转型新角色——数字化产品经理：由于数字产品本身是企业转型时业务战略落地的关键，因而数字化产品经理的责任更大、职能范围更广，与传统的互联网产品经理有所不同。
他们要负责数字产品的全生命周期管理从战略规划到概念研究，再到开发交付，最后到运营并实现增长。卓越的数字化产品经理不仅是产品战略规划师和用户体验设计师，更是敏捷开发负责人和数字化运营专家。
财务职能转型新角色——财务工程师：财务工程师既需要具备会计核算能力、财务报表分析预测能力，还需要具备参与RPA实施与应用的能力。对于数字化时代的财务职能来说，财务工程师这样的专门人才将成为最具潜力的新角色。
技术职能转型新角色——AI 训练师：AI训练师可以说是数据标注人员和AI产品经理之间的桥梁，需要具备优秀的数据能力、分析能力和沟通能力。
一方面，AI训练师要细化数据需求，从而制定并优化数据标注的规则，以确保数据标注工作的质量和效率，并为产品体验提出合理建议；另一方面，Al 训练师还要验收数据，进而积累细分领域的通用数据。
人才职能转型新角色——员工体验专家：员工体验专家很清楚地知道员工是谁，想要什么，以及让员工感觉良好的因素有哪些，并把企业打造成为员工主动想要去的地方而非生硬死板的工作场所。
员工体验专家不仅需要营造文化环境，让员工认同自己是团队不可或缺的一分子，还需要打造技术环境，帮助员工依靠技术工具和设备实现高效协同、交流和创造。
另外，员工体验专家还需要优化工作空间，让现代化、多样化的办公环境变得更友好，从而帮助员工提升工作效能。
（3）职业发展呈网格趋势
在敏捷的组织里，员工的职业路径也将随着新角色的诞生而发生转变。过去，员工在某个职能领域里不断深化在该领域的专业知识和能力，沿着既定的道路向上成长。现在，这一垂直的职业发展路径被打破，演化成为一张职业生长网格，随着个人能力的更新和提升，各种可能性层出不穷。
例如客户价值转型能力柱所对应的营销职能，如果在以前，员工大多会沿着“市场专员-市场主管一市场经理一市场总监-首席市场官”这条路径向上发展；而如今，员工的成长路径将向外延伸至营销职能周围的产品职能（产品转型）、战略职能（生态转型），甚至增长职能（增长转型）。
04
小结
价值创造：充分发挥知识工作者主观能动性的自主管理、创新管理将取代传统的组织管控模式，成为组织和人才价值创造的核心议题。
数据协同：深度挖掘组织经营数据及人员活动数据，通过高效的协作平台、智能和协作系统，打造完善的人才发展网络。
组织赋能：更懂业务的HR管理人员以及更懂HR的业务专业人员，共同为员工的创造力赋能。
附：人才转型评估图
注：《数字化魔方：数字化转型的创新思维模式》；韦玮 张恩铭 徐卫华著；机械工业出版社
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