管理体系的目的，不仅要提高效率，而且要创造财富。按照德鲁克的说法，不仅是提高企业的绩效，还应该使现有的资源能够创造出更多的物质财富或价值。更重要的还有，培育功能型的团队，培养后期的经理人才。文 7031字|阅读约20分钟
作者 | 包政 包子堂创始人，中国人民大学教授，华夏基石领衔专家
来源 | 《管理的本质》，机械工业出版社，经授权刊登
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管理体系的有效性在于，依靠管理当局及职业经理人阶层的努力，依靠他们的专业性才干以及对共同事业的忠诚，围绕着企业价值创造的能力，对各项专业职能工作进行统合，并且使统合能力与价值创造能力形成良性互动。
1.构建一个管理体系，而非行政中心
任何企业从创立的那一刻起，就存在着一个行政权力中心或行政当局，这种行政当局的最高领导就是老板或CEO，打理企业中的各种要素（如人、财、物），以及各种事情（如研、产、销）。这种行政权力来源于资本的所有权，按照人们习惯的说法，就是由所有权派生出管理权。说白了，就是企业所有者有权按自己的意图支配资源或事情。
在认识法约尔之前，人们就把这种行政上的支配权视同为管理权，还不知道通过管理可以使资源的支配变得有效，更不知道离开了管理，资源的支配会变得无效。在相当长的一段历史时期，老板只知道管理很重要，不知道管理体系很重要。他们并没有意识到，要把行政体系改变为管理体系，犯了舍本求末的错误。
以福特例。他很想实现一分钟一辆汽车，让汽车进入寻常百姓家。如何做到这一点？于是他模仿手术室的方式，由一个上手师傅带着若干个伙计组成一个装配小组。他相信，只要有几十个这样的装配小组，就可以做到一分钟下线一辆汽车。结果，装配现场弄得一塌糊涂，各种零部件和配件的码放混乱不堪，需要的找不到，不需要的堆积如山。再进一步说，从原材料到零部件或配件的加工过程，根本没有衔接起来，没有形成秩序和节奏。也就是说，缺少法约尔所说的管理职能，缺少计划、组织、指挥、协调和控制，以及承载管理职能的体系。
不过，福特到死都没有意识到，建立管理体系很重要。但有一点他很清楚，装配现场的这种状态是不能接受的，即便实现了一分钟一辆汽车，也是一件很丢人的事。后来芝加哥一家肉联厂用流水线方式分割牛肉，给了他很大的启发，于是就创立了工业化的固定流水生产方式。福特很幸运，通过开发流水生产线，获得了支撑流水生产方式的管理职能。只不过管理职能的担当者，主要是工程技术部门的经理和生产线开发的设计师，当然还有其他部门的经理人员，以及顶尖的各类专家。但是，这只是在技术/经济层面上实现了管理，即计划、组织、指挥、协调和控制。
福特公司并没有真正意义上的管理体系，没有建立管理当局与职业经理人阶层，而是依靠行政权力系统，支撑着流水生产线以及背后的管理职能工作。正因为缺乏管理体系，导致福特公司无法构建人与人之间的关系体系，在社会/心理层面上实现分工一体化，从而持续提升企业价值创造能力，适应变化了的竞争环境。
有意思的是，现如今有了管理的概念，而且“管理”成了一个公认的美妙词语，许多企业都喜欢冠名管理，把企业中的行政体系视同管理体系，把行政等级体系中的经理人视同管理者。徒有其名，没有其实。行政体系不等于管理体系。管理体系与管理职能相对应，与法约尔所说的五项职能要素，以及14项管理原则相对应。一般而言，行政体系没有管理职能要素和管理原则的内涵，也没有职业经理人阶层及管理素养的支撑。
在一些企业中我们可以看到这样的情况，老板依靠财务部门和计划部门设定指标，主要是财务性质的业绩指标，然后依靠行政权力系统对业绩指标进行分解，落实到各业务部门，剩下的就是盯和催，直至完成指标任务。整个过程毫无管理可言，与卓有成效的管理者相去甚远。在行政体系上的经理人员，往往不从事管理职能工作，不从事价值创造的活动。
在这方面，德鲁克讲得很清楚，管理者必须与企业价值创造的活动及最终的成果有关，要成果导向，为最终成果做贡献。还有一些企业压根就没有管理，很多事情都处在处理的状态下。很多经理人实际上不是管理者，而是处理者，是老板的助手或帮手。企业挣钱的本事是靠老板，靠外部的资源和关系或人脉关系，企业内部并没有发育出创造价值的能力，以及核心技术和核心能力。一旦外部的资源枯竭，人脉关系断了，企业挣钱的本事也就消失了，企业的核心能力也就没有了。这些企业的经理人员每天做的事，既不是培育企业的价值创造流程和核心竞争能力，又不是管理职能上的事情，而是建立和维护企业外部的资源和关系。一旦外部出事，不仅企业跟着出事，经理人员也跟着失去了存在价值。
2.管理体系是由管理当局以及职业经理人阶层构成的
管理体系是由管理当局以及职业经理人阶层构成的。职业经理人员包括公司的总经理、部门经理、总工程师、总会计师、总设计师或总架构师等，是他们按照管理职能和管理原则的要求，支撑着管理体系和它的正常运行。
另外，按照德鲁克的说法，掌握技术和知识的专家顾问、业务代表、市场调研人员、信息管理人员等，也是支撑管理体系的经理人员。他们虽然没有直接的下属，却对企业的最终成果产生直接而关键的影响。从理论上说，他们应该拥有相对的自由选择空间，他们有权发挥自己的天赋和才干，并按照自己认为合适的方式做事，而不是简单地听命于老板。
应该指出，企业当局主要是指董事会。企业当局或董事会，因企业性质的不同而不同。过去的企业当局或董事会大都属于行政当局，随着现代企业制度的落实，未来的企业当局和董事会理应转变为管理当局。然而回到实践中，从企业当局转向管理当局，并依靠管理当局构建管理体系，是一个漫长的过程。福特公司的这个过程至少走了19年，要不是福特二世上台，这个过程可能还要更长，要不是福特二世遇到了濒临破产的麻烦，这个过程可能不会发生。
现如今，中国很多企业都没有建立起真正意义上的现代企业制度，管理当局及职业经理人阶层并没有形成。即便完成了现代企业制度建设，构建了管理体系，有了管理当局及其职业经理人阶层，企业也未必能够真正改变性质，把企业变成一个劳动者的共同体，以适应未来发展。这是后话。
在管理体系下，每个经理人员从事的职能工作都是双重的。例如，一个乐队的指挥从事的职能工作，一是专业职能工作，二是管理职能工作。作为专业职能工作，他必须是一位音乐家，一位音乐的行家里手；作为管理职能工作，他必须满足乐团和听众的需求，必须对演出的全过程以及最终的效果进行计划、组织、指挥、协调和控制。作为管理职能的工作者，乐队指挥的“管理权”必须来自行政当局或管理当局。没有权力中心的任命或授权，他就无法有效地指挥乐队成员，使整个乐队处于协调一致的管理状态。
现如今，企业中的人力资源管理部门，除了部门的经理和人事体系设计的专家以外，其他人都不是管理者，不是企业管理职能的担当者，他们从事的是辅助工作，属于管理方面的辅助职能的部门。
3.管理体系的演进
在产业社会的历史源头，生产活动领域是企业强有力的竞争武器或企业的创富谋利的主要手段。很自然，管理体系应该在那里产生，在那里演绎发展，并打上那里的烙印。随着企业竞争和逐利的领域从生产活动领域，延伸到商务活动领域、技术活动领域以及其他各个领域，企业的管理体系也延展开来，它针对的不再是生产作业过程，而是企业价值创造全过程。
管理体系的目的，不仅要提高效率，而且要创造财富。按照德鲁克的说法，不仅是提高企业的绩效，还应该使现有的资源能够创造出更多的物质财富或价值。更重要的还有，培育功能型的团队，培养后期的经理人才。
英特尔公司总裁格鲁夫，以门店提供西式早餐为例，来描述一个企业的价值创造过程的演变，以及支撑这个过程的管理体系的演变。由此告诉每一个职业经理人，应该如何从事管理职能工作，或者在管理职能方面应该考虑哪些因素和事情。
假如一份西式早餐只有三样东西——面包、鸡蛋和咖啡，如何把这三样东西做好呢？这首先是生产活动领域的事情。当生产与消费对接时，就形成约束条件，主要是质量、成本和交货期。消费者需要在5分钟内吃到物美价廉的早餐，包括香喷喷的面包、热气腾腾的咖啡、软硬适中的煮鸡蛋。在没有管理的条件下，店堂经理和领班就会花钱雇用小工，并驱使他们努力工作，以应对消费者的随机要求。为了降低成本，这些老板免不了会压低工资，延长工作时间。生意好时，也许会给劳动者提工资提奖金，生意不好就解雇人。这是典型的行政式统合的方式。随着门店消费者的增多，聪明的老板就会想到以机器代替人力，在关键环节添置一些设备。这就是法约尔所讲的“组织”，也就是经济学讲的资源配置。
“组织”环节里的事情很多，老板不一定忙得过来，也不一定懂这个事情。例如，哪个环节是瓶颈，是煮蛋还是烤面包？设备是自己开发还是购买？什么样的设备及其性能和规格合适？谁来负责这件事情？这件事情的目标是什么？能否控制品质、降低成本、缩短交货周期？等等。老板就会雇用职业经理人来帮助打理这些事情，同时要求职业经理人承担对这件事情的责任。责任承担的多了，权力也就大了。
责、权、利是对等的，职业经理人天生就是对做事情承担责任的人，自然会获得做事情的权力，也称事权。对老板而言，只有最终的财产责任是让渡不了，很少有经理人能为老板的财产承担最终责任。因此，一般企业的老板都会控制财权，为了控制财权需要控制人事任命权，还有利益分配权。可见，老板的累主要是心累。
事情并没有到此结束，只要生产作业流程的某个环节以机器代替人力，增加连续加工的设备，就会迫使企业逐步形成生产作业的流水线。背后的经济动因就是，扩大生产规模，降低生产成本，缩短生产周期等，从而在质量、成本和交货期上更好地满足消费者的需求。成败的关键是，依靠管理把生产作业流程衔接起来，例如，把采购、原材料的品质与价格控制、生产作业准备、面包烘烤环节、咖啡制作环节衔接起来。按照法约尔管理思想，需要做“计划”，包括生产作业流程的设计，以确保各工序能力的匹配与平衡。还有，制订生产作业计划（如甘特图），确保每个煮蛋、每份面包和每杯咖啡，都能及时搭配成一份份热气腾腾的早点，送到每个消费者手里。只有“计划”还不行，还需要“组织”人员，有效配置人员，让他们按照“工作”要求“做工作”。
计划赶不上变化，通常需要“指挥”，以维持整个过程的平衡。如果有人不听话，或者产生了纠纷，还需要“协调”，包括沟通、指导、帮助、约束和激励，以提高劳动者承担责任的意愿和承担责任的能力。另外，还要对整个生产作业过程进行调度，平衡各个环节的投入/产出。最后还需要“控制”，对各环节制定标准，包括原材料采购的标准、各项作业的标准、机器设备的维护保养标准。有了这些标准才能进行检查与纠偏，确保整体的协调。如此一来，老板需要雇用更多的经理人。随着企业生产规模的扩大，经理人员会不断增加，最终会在老板与员工之间形成一个阶层，一个具有职业性和专业化的阶层，统称职业经理人阶层。无论老板愿意不愿意，经理人员的职业性只能体现在照章行事上，而他们的荣辱去留应该由制度说了算，至少不完全由老板说了算。换言之，依靠事先约定的制度性规范，为职业经理人提供身份、地位和利益上的保障。
4.管理体系的突变
最初的竞争并不激烈，至少不处于对抗的状态。企业要处理的问题相对比较简单，只需要把握市场的动向就可以了，以保持供求之间的平衡。减少各环节的库存，消除混乱、无序和失效。竞争对手总会想方设法利用供求关系逆转态势，把竞争引向深入，引向顾客端。竞争的格局由此改变，从满足顾客的需求转向争夺顾客，从而使供求矛盾愈演愈烈，最终会迫使企业内部的价值链倒转过来，统一于顾客的需求。
在这种竞争状况下，企业中的事情就不能由老板一个人说了算，尤其对那些量产量销的企业更是如此。对职业经理人来说，要更多了解顾客的需求，而不是听从老板的要求，除非老板的要求合乎顾客的需求。生产在企业中的地位会逐渐弱化，而接近客户端的门店的地位会逐渐提高。同时要求前后台各部门协调起来，尤其要求门店的人员必须每天认真记录门店的实际销售情况。例如，多少份早点没卖出去？有多少份早点放了多少时间才卖出去？顾客对产品品质的反应如何？等等。
更麻烦的是，顾客什么时候来是随机的，各部门必须实时协同，而且从采购、生产到门店销售，这条价值链很长，为这条价值链工作的人又很多。如何使他们时时协同起来，事事协同起来？这就需要有一套的指标和数据，系统地反映整个价值链的运作状态，反映供求之间的匹配状态，反映价值链各环节的协同状态。英特尔公司的格鲁夫认为，至少应该要有这样一套指标，即预计销量、现有库存量、设备良好率、人员数量和客户满意度。这套指标是监控关键环节和事项的，以用有限的管理精力和时间，对整条价值链进行有效控制。
另外，为了减少管理控制上的成本和代价，必须给各个指标设定区间数值。例如，库存量超过200单位，就要减少库存，加大出货力度，加强促销；反之，库存量降低到100单位，就要及时进货。因此，库存量的区间数值就是100～200单位，否则就是管理不足或管理过度。门店的人员必须在销售现场按照指标要求，按照反映经营实况的要求，及时采集、处理和传递一手信息。要让门店人员在销售现场认真观察和记录一手信息，并向信息管理中心及时、完整和准确地传递信息，谈何容易。他们的认真程度很难用指标测量，也很难进行监督和控制。不能用行政手段就可以简单奏效的，必须依赖现场的经理人员的管理素养，认真做好深入细致的工作。主管人员必须依靠信息进行统计分析，进而进行判断与决策，然后发出指令让各部门做出响应，协同起来纠正偏差。
采购人员必须根据销售的情况，与供应商协调好，把控进货批次和批量。生产部门必须把握生产作业的进度，形成产销协同的状态，使生产的期量和销售的期量同步，快了也不行，慢了也不行。随着竞争的进一步加剧，企业要考虑的事情就会更多，管理涉及的因素就会更多。但排在第一位的是销售前端的事情，门店人员不仅需要有更多的服务内涵，还要有更多的创意，以维护与主要顾客的关系。围绕着创意，需要提供实质性的内容，包括品质的改善、响应速度的提高、门店用餐环境的提高等。另外，随着顾客消费效用的递减，还得提供新的产品和服务，以给顾客更多的生活体验等。企业就不能靠持续的降价来维护与顾客的关系。只知道便宜招揽顾客，会使企业进入穷途末路。这时候，生产只是成本，生产活动不是竞争的武器。产品要是卖不出去，产品要是不能迭代，创新、营销、生产就成了纯粹花钱的领域。
企业必须依靠知识劳动者，依靠专业化的高端团队，建立管理当局以及职业经理人阶层来驾驭各部门，构建分工一体化的关系体系。尤其在社会/心理层面上，而不只是在技术/经济层面上，构建分工一体化的关系体系。
构建分工一体化的关系体系，说白了，就是对企业中的所有人一视同仁，以激发所有人都愿意为顾客做贡献。尤其要激发服务人员、销售人员、创意人员、信息人员和开发人员等，为市场、顾客做贡献的热情，他们都是为企业的创新职能和营销职能工作的人员，必须使他们的天赋、主动性和创造性充分发挥出来。管理当局和职业经理阶层的职责和任务，就是使各个层面上的全体员工有效地协同起来，面向市场，背靠老板。有人说，“脸朝向顾客，屁股朝向老板”。不妨多说几句，单纯的体力劳动者将会逐渐消失，知识劳动者将成为价值创造活动的主体。他们的自我意志和自主意识，决定着执行力的强弱。行政权力在那里已经行不通了，至少是无效的。
这说明，老板及企业当局，需要从行政权力体系中解脱出来，转变为管理当局，转变为管理者，并依靠职业经理人阶层，形成有效的管理体系。这也许是历史上发生“两权分离”的原因。如果一个老板看不到这一点，看不到正在发生的未来，看不到现代企业需要一个管理当局及职业经理人阶层，那么企业的生命活力就不可能进一步得到强化或维持。这一点福特并不是很清楚，他只知道用流水生产线来减免劳动者的麻烦，这抑制了管理当局和职业经理人阶层的形成，导致价值创造流程僵化且难以增加柔性，可谓背道而驰。
5.二次创业的实质
很多企业都在说二次创业，但其实并不清楚二次创业的实质是什么？一次创业向二次创业转变的实质是，用制度的理性权威代替创业者老板的个性权威。确立企业的根本大法，使管理的合法性建立在根本大法之上，由此发育出管理体系，以及管理当局和职业经理人阶层。
众所周知，企业内部依靠有形的手，协调人与人之间的关系；企业外部依靠无形的手，协调人与人之间的关系。企业内部的关系是复杂的，谁说了算呢？过去是老板说了算。老板凭借个人的品行、创业的功绩、做事的胆略，自然获得个性上的权威。要想把这种老板个性上的权威，转化为制度理性上的权威，转化为管理当局说了算，这是一件很难的事，但又是一件不得不做的事情。难在哪里？一是创业者老板愿意不愿意放下，二是职业经理人阶层能不能担当得起来，麻烦在于两者互为前提、互为因果。这不是鸡与蛋的故事，不是先有鸡，也不是先有蛋，这是一个演变的过程。
个性权威和理性权威互动交替的过程，就是老板与职业经理人之间互动的过程。说白了，老板要愿意放下，职业经理人阶层要愿意担当。毫无疑问，创业者老板必须是第一推动力，依靠自身的觉悟，推动这个“个性权威和理性权威”互动与交替的过程。老板要没有这种觉悟，职业经理人阶层就不可能承担起管理的责任。然而，创业者老板并非圣贤之人，往往做不出这样的决策，也会犹豫不决，前怕虎，后怕狼。最后结果一定是错失良机，断送企业的前程。
要知道，管理体系以及管理当局与职业经理人阶层，只能建立在制度理性权威的基础上，不可能建立在老板个性权威的基础上。如果职业经理人必须看着老板的脸色行事，那么他就不会自然确立公司的立场，相反，他会在不断的纠结和折磨中失去公司的立场，乃至失去自已的职业性和专业性。这个过程可以视同为“被奴化”的过程，美其名曰，培养对企业的忠诚度，实际上是培养对老板个人的愚忠或顺从。如果职业经理人在企业中的名誉、利益、身份和地位得不到制度的保障，那么他的行为举止就不可能依靠理性的制度去做，就不可能站在公司的立场上思考问题，选择正确的事情去做；相反，他很有可能是明哲保身，明知不可为而为之。
这种（老板）自我超越的实质是放下自我，确立起公司的立场。按照公司长期发展的要求建立制度。包括平时的言谈举止，老板都要做到不厌其烦、明白无误。不厌其烦地告诉每个职业经理人，他们可以不相信老板，但绝不可以不相信制度；明白无误地告诉每个职业经理人，唯有确立起制度的保障，才有可能跨越人的寿命，使企业持续发展。仅有老板的觉悟是不够的，还需要职业经理人阶层做出积极的响应。
很遗憾，很多职业经理人缺少担当，不喜欢为企业承担责任。相反，他们喜欢揣摩老板的心思，并依靠老板的权威做事，所谓大树底下好乘凉。不经意中，让老板一个人处在市场的风口浪尖上，处在无市场竞争的压力之下，处在企业内部争权夺利的漩涡之中。
久而久之，习惯成自然，老板与职业经理人就成了主仆关系。大树底下不长草，职业经理人彻底失去了对环境的好奇心和观察力，失去了独立思考的能力以及主动性和创造性。这是企业的悲剧，也是经理人员职业生涯的悲剧。难怪有人会问，中国真的有职业化的经理人吗？从实践的经验来看，有不少企业真的希望建立起新规则，建立适度理性权威，但结果不尽人意。在很多企业、个人权威没有破除，依然是一个人凌驾于制度之上，就像封建帝王所说，“朕言即法”。这导致普遍的制度意识培育不出来，人们似乎更相信人脉而不是制度。另外，普遍的诚信建立不起来，普遍的工作热诚就很难唤醒。一如既往，经理人员心安理得地寻求自我保护，沉浸在打工意识和赚钱意识之中。最终结果迫使老板走上业绩导向之路，追求短期业绩。企业就这样在二次创业的路上逐渐衰退，没有持续增强的生命力。
深究其原因，是创业者老板没有真正觉悟，没有真正想明白：二次创业究竟意味着什么？自己在二次创业中应该扮演什么角色？二次创业究竟需要多少时间？一句话，精神准备不足。二次创业的路是漫长而曲折的，不可能一蹴而就，不能操之过急。必须三思而后行，百折不回头；必须亲力亲为，亲自操刀。二次创业不是别人的事，是创业者老板自己的事。二次创业，对职业经理人来讲，就是一次创业，对创业者老板来讲，才是二次创业。老板没有别的选择，必须再接再厉，依靠理性规则，缔造一个百年企业。开句玩笑，就是自己挖一坑，把自己埋了。
美国梅奥诊所的创立者就这样，经过了一二十年的漫长过程，完成了制度性的转变，把企业的合法性基础建立在企业的根本大法上。梅奥诊所已经有150年的历史，生命力依然强盛，至今没有任何衰败的迹象。
梅奥创业者的做法是，按照百年企业的客观要求不断思考，探索前行的方向，其中包括关键性、制度性的安排，使关乎企业性质的转变，放在更大的时间和空间范围内进行。很多事情都应该这样，每个创业者老板都要有自己的理想和追求，按照理想的状态形成自己的追求，形成企业的使命，所谓志存高远。然后，把眼光放得远一些，追求放得高一些，不忘初衷，牢记使命，一步一步地予以实现。在这个追求的过程中，寻求或邀约志趣相投的人，形成企业的治理结构，不断努力，直至企业的性质改变，变成一个全体劳动者的共同体。
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