所有的企业都希望打造一支高执行力的团队，但现实是很多企业的执行力存在很大问题。是什么导致执行力不足，我们从管理角度试着分析一二。
之所以强调管理角度，是因为客观原因无法改变。再羡慕别的企业，也不可能把现在这拨人全换掉，毕竟当初都是自己选的。再者，管理问题不解决，即使是换一拨人，往往情况也不会有太大的好转。毕竟，虽然老板们都喜欢让员工学习“把信送给加西亚”，依然不能指望着员工个人素养突然大幅提升。真有这么好的员工，也一定是很贵的，可遇而不可求，多了也养不起。
那么，又是什么管理原因导致员工执行力不足呢？
1、管理要求不清晰
之前看过一个笑话，上级的指令是这样的：那个谁，去吧那个啥那个一下。除非是老板肚里的蛔虫，否则员工听到这样的指令一定是懵逼的，压根就不知道到底要干什么，能做好就是见鬼了。
尽管这只是一个笑话，合格的管理者不会这么二五不靠。但是当企业的组织规模变大，业务变得更复杂之后，管理要求不清晰的问题就会凸显出来。很多企业没有书面的战略规划与经营计划，全靠老板的一张嘴去说。但是没有哪个人能够做到持续的理智、头脑清晰、记得住自己的历次要求，这就会导致不同的场合要求会不一样，不同的要求存在冲突矛盾的情况。
这种非正式的管理要求传达，还会存在管理者以为想明白了，但是这些要求并没有经过系统的梳理、论证，往往我们以为脑子里已经考虑清楚的事情如果真的写下来，往往就会发现其实并不像我们想象的那样清晰调理。
第三个不足，口头信息的传达过程会存在变形，很多培训师都会教大家传话游戏，传了几个人之后，往往信息就会变得面目全非。
第四个问题，就是很多企业担心信息泄密，将战略规划等很多信息锁在保险柜里，而没有让该知道的员工知道。这么做保密是保密了，就是员工懵逼了，要不停下不动，要不就各自按照各自的理解行事，而无法形成合力。
所以，要想让团队有执行力，首先要让管理要求尽可能的清晰明确，这是提升团队执行力的首要前提。
2、责任不明确
明确了管理要求，员工并不必然就能很好的执行，还需要进一步的明确责任才行。比如一直足球队想要战胜对手，主教练先要明确比赛的思路要求，比如多跑动、一脚传球等等。但是更进一步的还需要明确谁负责防守，谁负责仅供，一对一防守的责任分工什么样的。
企业里尤其如此，如果职责分工不明，员工就不清楚如何配合、如何协同，要不是谁都不敢，要不就是一窝蜂。按照人类趋利避害的本能，工作掉地下的可能就会非常大了。
因此，在部署工作的时候，要不将每个人什么时间要做成什么事情说清楚，要不就确定一个或几个小团队的组责任，逐层实现责任落地，只有这样大家才能按部就班的实施落地。
3、资源不支持
只下达了管理要求，却没有建立与经营目标向匹配的预算机制、人力资源规划及产能规划，就可能导致已有资源不支持管理要求的落地。
优秀的企业，大多都在努力的追求目标、计划、预算的一体化编制，以及计划分解和资源配置的逐层细化协调机制。只有目标、资源形成一体化互动，才能确保目标的可实现性。
看过一个问题，说是如果你的上级给你5块钱让你去买一支烧鸡，你该怎么办？我的回答是你应该尽快离开这个企业，因为既然问这个问题，说明你不是一个玩内斗的人；既然你的领导这么不靠谱，那不赶紧挪窝还等什么呢。
对于企业而言，基础的组织管理、制度管理、流程管理等管理体系建设，就像是一个自动化程序的编制，是团队高执行力的基础保障。不做这些工作，企业就永远需要管理者事无巨细的要求、强调、协调。管理者非常累，效率也会非常低下，执行力自然就会存在很多的问题。
4、缺乏有效的过程管理
任务下达以后，缺乏过程里程碑目标分解，缺乏过程的跟踪、监控，对于存在问题没有及时的问题反馈、决策和调整机制，导致问题被堆积和掩盖，结果不理想。好的过程管理可以解决以下问题：
就目标要求达成一致理解
自上而下完成了管理要求的传达并不代表员工就一定理解了要求，过程管理的第一步就是询问下级是否理解了管理要求，确认下级的理解是否是系统、完整的，是否对于目标和方法有不同见解。只有事前沟通清楚并达成共识，才敢期望未来能够交回一份符合预期的答卷。
确认具备必要的资源保障
与下级的沟通，除了目标要求外，第二个方面需要了解的就是员工有没有困难和障碍，资源是否具备，相关部门与人的协同需求是否得到了满足。通过沟通及时了解困难，需要上级出手解决的就一定要出手，应该由下级自己解决的要予以记录，并在合理的节点确认下级是否已经搞定。
掌握进度状态，及时调整优化
通过过程的监控跟踪，要设置必要的过程的关键里程碑节点来检查工作是否按照预期在推进，如果没有正常推进，则需要确认是哪方面出了问题，并评估决策是调整人还是调整方案，抑或是调整目标本身等等。
5、缺乏合理的绩效激励
企业与员工是雇佣关系，也是合作关系，更是客户与供应商的关系。要想让员工愿意执行、愿意付出，就需要设置科学合理的绩效评估和激励方案，并按照约定给予激励兑现。
如果干多干少一个样，干与不干一个样，那么员工就一定倾向于不干。毕竟多干多措，少干至少还少犯一点错误。
需要注意的是，一些企业在设计绩效激励方案的时候，过于看重业务部门的绩效激励问题，而对于职能部门的激励设计考虑不足，认为职能部门是辅助部门，没必要强激励。
这种想法是不对的，任何人没有感受到奖惩的驱动力，都会产生懈怠。业务部门往往交付成果相对清晰可见，即使没有考核激励结果也会非常明显。但职能部门如果没有激励，短时间是不太容易看出来员工状态的差异的，但是时间长了就会发现，职能部门会非常容易官僚化、本位化。
从绩效理论上讲，大部分一线业务部门的绩效激励其实很简单，本质上都是计件工资的逻辑。而管理人员与职能人员则不然，这个需要更高的管理领导力，更复杂的制度设计才能有效激励。
以上“管理要求是否清晰、责任是否明确、资源是否支持、过程管理是否有效，是否有合理的绩效激励机制”等五方面是企业执行力的重要驱动因素，企业可从这五个维度下手进行针对性改善。
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