案例
某公司业务员对销售提成制度不满，老板让业务员自己提意见，业务员提了一个阶梯销售提成方案，简单来说，就是销量越多，提成点越高，说这样既能刺激销量，又能激发销售人员工作积极性，是一个双赢方案，谁知方案报上去之后，直接被老板给否了。老板认为：按照阶梯提成计算，公司每做一单就得亏一单，要改，就得按毛利润计算，不能按销售额提。但这样一来，业务员不干了，毛利是多少我们又不清楚，总不能你说多少就是多少啊，于是提出了辞职申请。
针对这种情况，销售提成到底怎样设计才合理呢？
甲说：
要按照销售额提成，同时通过出货量与价格的匹配来稳定价格市场，这样来保证销售的同时不过分牺牲毛利。老板可以通过控制出货量价格之间的平衡及公司的审批机制来控制毛利，如果以毛利为提成，不是不行，但是毛利是隐性的东西，业务员看不见，违背了公开的原则。
乙说：
从控制角度来说，考核和激励的应该是被考核对象可控部分；如业务员有一定程度的定价权或费用掌控权，应按毛利提成，否则按收入提成。如果按毛利提成，毛利=销售收入-业务员可控费用-其他成本费用（标准成本，事先明确固定），这样业务员对毛利能有明确预期。另外，按收入提成简明易懂，但注意价格政策和费用控制。
丙说：
有的企业是按毛利提的，但多数企业是按销售收入提。按收入提很直观，容易让销售人员直接看到，能自己计算，有激励性，因此对直接面向终端的或者标准化的产品应该采取按收入提成方式，而对非标类、金额高但又包括成本控制的可按毛利提。
丁说：
首先，个人认为阶梯方案也好、毛利提成也好，都是可以，我都见过成功的案例，这里的关键不在于毛利公平与否，也不在于采用哪个形式，关键还是这个蛋糕怎么分配的问题，一个是分多少，二个是什么时候给，需要详细的测算。
这里老板要想清楚自己能够承担的风险和期望业务员的行为是什么，毛利表面上看是要利润，但毛利必须到达一个量的标准才能产生正利润，量没起来，达不到老板的目标的。阶梯提成的关键在坎级、间距，如果设计合理，也能保证利润，关键要依据现有的业务情况和业务目标，做好测算，设计好的方案。
其次，每个单如果出现“业务赚钱、公司亏钱”的情况，问题就在商业模式和激励机制，可能没有了解外部薪酬，也可能是市场定位和用人层次出现差异，导致产品价格低、用人价格高的情况，需要重新检视调整。
再次，如果是小公司，老板是首席HRD，别人愿意跟你干你才能赚钱，老板要做好引导、激励。
最后是关于业务员赚钱、公司亏本的情况，首先这是合理的，因为公司要达到盈利，需要积累超越盈亏平衡点，而在此之前必然是“业务员赚钱，公司亏钱”的情况，随着公司超越盈亏平衡点，业务依然赚钱，公司也赚钱，只有通过业务的积累，才会出现公司赚钱。
针对以上这些意见，你有什么要补充？
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