组织的三张图：战略,流程与组织架构

  文：白华永 

在一个日趋成熟的组织里面，会面临着战略思考与抉择，业务流程组合与优化，组织架构搭建与调整等诸多方面的思考与实践。

 如何将上述无形的思考与运作转化为有形，组织的战略地图(Strategic Map)，业务流程图(Business Processes Flow Chart)与组织架构图(Organization Chart)将会给我们一个清晰的界面，我们称之为”组织的可视化“(Visualizing)。

 很明显，这三者或强或弱得共存于组织机体内，其内在什么关联呢？比如：业务流程应如何组合，组织架构该如何搭建，二者的关系是“鸡”与“蛋”的关系，还是其它呢？

要阐述其内在关联，我们需要思考一下：组织的业务流程来哪里来呢？

 我们在讲，一家组织服务于客户，通常通过一系列的业务流程组合来交付其产品，比如: 市场与研发，报价与销售，计划与生产， 品质与检验，物流与配送等流程，来实现组织的价值取向。

 而不同的组织其商业模式也将有别，特别是其盈利模式,其利润池决定了业务流程导向，如：以品牌为核心的组织，通常将市场，研发作为其核心流程来展开；以代工为主的组织，通常将制造工程为其核心流程来展开。

 其组合的目的在于以目标客户的真实需求为导向，能快速的响应市场与客户，并期望效率最高；

从这个层面讲组织的流程设计应紧紧围绕价值客户的诉求来展开，通过协助客户成功来实现盈利,也就是说组织战略层面的决策决定了组织的业务流程的顺序。

 把整体业务流程进行切割，将是组织架构图的雏形；而业务流程的本质决定了人员的能力架构与特质，同时也界定了在流程中扮演的角色，如：职责，权限；组织架构（organization chart) 是组织业务流程(Business processes)得以顺利实施的保障。

 也就是说，组织架构是为业务流程服务的，其存在的基础在组织整体“效率”与“风险”的分工与协调。从业务流程交付角度来讲，“因事设人”将成为主流。

 梳理一下我们的思路，我们可以看到：

组织的战略层面的思考，如：愿景，使命，价值观，商业模式等，决定了组织的业务流程组合（运营层面）；而业务流程组合决定了组织架构的设计。

但是组织面临的外部商业环境不断地在变，组织的战略需要不停的修正与调整，相应的业务流程需要不停的应对，业务流程管理BPM（Business Processess Management)的目的在于不断地优化内部资源配置的过程: 如何用更少的投入产生更多的回报。 同理，与业务流程匹配的组织架构调整也是一个动态的过程。

好的业务流程可以让人少放错，或者具有“防呆”与“风险控制”的能力，一个组织的正常运作，大部分的业务是需要靠流程来保证，这是“例行管理”；

 而我们深刻的认识到：流程不能解决所有问题，这就需要各级管理者更多的智慧与领导力，我们通常讲的“例外管理”，而例外管理/例行管理的比重也能很好反映一家公司的管理水平。

 对于快速发展的中小企业主来讲，我们需要深度思考：

?      我们的战略地图在哪里？是否可以清晰的在组织内部传递？

?      我们的业务流程图是否能支持战略落地？其有效性，效率，弹性如何？

?      我们的组织架构是否在无意的画地为牢，导致内部信息流，物流，现金流传递过缓，甚至不畅？

管理实践

?      我们应用组织可视化的三站图，可否进行梳理组织战略，运营层面的绩效，治理在先，管理在后；

?      在管理成本日趋提升的当前，可否利用“效率/分工”来评价组织架构的适应性与有效性？

?      组织内部的人员可否清晰的知道并最大程度的认可这三张图，并适度的参与建设与贡献，让这三张图不仅仅是“图”

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致谢：图片来源于杨国安老师