在《阿里从舢板到航母的九台发动机》我分享过一个模型
如果我们采取的是第一种提成制，那也就是说员工不管做多少业绩，它对应的都是固定的提成比例，那对于员工而言，它这个月的业绩做多少和下个月的业绩做多少，对它而言没有任何的损失，因为它对应的提成比例都是一样的。但是作为老板作为我们企业的企业主而言的话，我们是不希望看到这样的，我们是希望能够看到他每个月业绩会越来越好，那这个是我企业老板的一个心态。
就是有一个区间，比如说啊20万以下对应的是一个提升的比例，20万到50万对应的是一个提升的比例，50万以上对应的是一个提升的比例，这是第二种分台阶式的一个提成。
第二种提升机制就是你在不同的这个提成的那个范畴内，你对应的提成的佣金不太一样的，在这种范畴内去做的时候，你会有一点激励的作用，就是它为了爬高它的这个提成比例，那它可能会在某个月非常用心的去做。
但是这里有一个问题，就是说我这个月我那个很用心，然后那个订单很多，然后这个月呢吭哧吭哧公司做得很高，然后对应的很高的提成比例，那这个月我拼了一个月之后我很累了，我想下个月休息一下，那我就说算了，下个月我少做就少做一点，没所谓了，然后少拿一点钱就少拿一点，我这个身体太累了，就是员工他很容易去自己去控制它是否需要每个月做得很高或者每个月需要做多高。
这个控制权不在企业，而在于员工自己，那对于做老板的而言的话，我们其实在这个板块如果是这种提升机制的话，相对而言其实就属于一种失控的状态，就是你没办法去控制员工每个月都能做得很高的，这是一种失控的状态。
因为作为老板而言，我们需要的是员工能够有持续性的业绩，或者说更准确的说叫做持续性的高业绩，所以这种方式它也有这个弊端，就是员工我没法去控制员工的这个高业绩的持续性。
在保底的任务目标内的业绩，没有提成，那么超过了这个保底的任务目标之后超过的部分他有提成，再结合这种分台阶式的提成方式，你超过的越多然后你拿到的对应的提成比例越高，那这个是第三种基本机制，
这三种提升机制都可以用，没有对与错，那边对于销售体系这个板块的提成，阿里选用的都不是这三种体系，它是另外的一种提成方式，因为我们来看一下，那作为员工而言，
第三个提升方式比如说有一个底线目标，然后达到底线目标上面之后再开始提成，这个也不能说不好，我只是觉得有些不太科学的地方，就是因为你根本就不太清楚你所处的这个行业，或者说你这个行业的淡旺季，它如果有淡旺季的时候怎么办，旺季的时候大家都拿很高的提成，因为市场很好，所以它的业绩很好，所以它可以超过底线目标很多，所以它拿提成很好，当市场不好的时候，那就没办法它就拿不到提成了，所以这个时候呢也没办法去控制他。
企业没办法去控制员工的自主能动性，他完全是靠市场的这种反应做这个提成的一种方式的，这个是我觉得阿里巴巴的提成方式，还算是比较科学的一种，因为之前我们说的前面的几种提升方式，他都有一个核心点，那个核心点不管三种形成方式的不一样，但它的核心点都是什么，用一句话来概括就叫本月的业绩决定了本月的提成，这是前面三种我说的提成方式的统一性就在这个地方相同点就是这个地方，都是本月的业绩决定本月的提成，那阿里就只是把这一句话稍微改了一个字，叫什么呢？叫做——
本月的业绩决定下个月的提成比例。
什么意思呢我举个例子给大家听，它就是有两个维度来去做提成的机制的，
第一个首先会设置一个台阶式的一个东西，比如说还是按照刚才我们组的数字来看——
20万以下它会设一个提成比例，比如说10%，
那20万呢到50万他会设一个提升比例，比如说15%，
那50万以上它会设一个提成比例，比如说20%，
举个例子好了，这是一个参考维度，
第二个参考维度是你的，有一个金银铜牌，就是我刚才说的，比如说
铜牌就是20万以下，
银牌就是20万到50万，
金牌就是50万以上，
他把这个机制给设定出来，这是一个维度维度，就是你本月的业绩，跟你本月的提成是不相挂钩的。举例我是一个新人，我这个月刚到公司，那根据我们刚才说的那个提成设置的那一句话来概括，它的标准就是这个月的业绩决定下个月的成比例。
这种自己推着自己走的薪酬提成机制，是阿里从人性弱点的角度出发，刺激自我驱动执行力的招数，希望对你有启发。我作为投资人，也会深度介入被投企业，做顾问，输送资源，包括这些企业运营管理的经验和人才。
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