 【投资者能力圈 之产业分析系列】旨在以美国哈佛大学商学院教授、竞争管理战略之父迈克尔·波特 (Michael Porter) 的《竞争战略》(《Competitive Strategy》) 为核心教材，通过精读的方式不断累积和建立产业分析逻辑框架，进而为稳健型投资者得以深入了解和识别企业竞争优势 (经济护城河, Economic Moat) 打下坚实的基础，从根本上夯实投资分析功底，稳步拓展个人投资能力圈，为我们的投资资本保驾护航 *《竞争战略》为美国哈佛大学商学院 MBA 教材 (企业 CEO 级别读物)，1980 年出版至今，再版次数已达 53 次，并被译为 17 种语言在全球范围内发行 |
产业内部存在激烈的竞争，这既不是偶然的巧合，也不是“坏运气”使然。相反，产业内部的竞争根植于其潜在的经济结构，且远超出了现有竞争者的行动范围。这种竞争状态取决于五种基本竞争作用力，包括
① 供方议价能力 (supplier bargaining power)
② 潜在进入者 (barrier to entry)
③ 买方议价能力 (buyer bargaining power)
④ 替代品威胁 (threat of substitutes)
⑤ 现有企业的竞争 (rivalry among existing firms)
这五种竞争力量 (competitive force) 系统性地决定了产业最终的利润潜力 (长期投资回报)。然而，并非所有的产业都有相同的长期回报，这取决于五种竞争力量的强度及动态演变。一方面，在那些竞争力量较强的行业，如轮胎、造纸、钢铁等，罕有企业能够在长期内获得超额回报；另一方面，在哪些竞争力量较弱的行业，如油田设备及服务设施、化妆品或卫生用品等，获取超额收益对于领先企业来说则是一件相对容易的事情。
决定竞争强度的结构性因素
Structural Determinants of the Industry of Competition
产业竞争将投资资本回报率 (ROIC) 压低至“自由竞争市场”的保底回报率 (competitive floor rate of return) —— 由长期国债的收益率和投资损失风险的溢价补偿构成。长期来看，投资者无法接受比此更低的收益率，因为他们可以选择投资其他产业，而资本回报率持续低于保底回报率的企业终将退出产业；另一方面，如果资本回报率持续高于保底回报率，该产业将会吸引新的竞争者和资本 —— 即可通过新企业的加入又可以现存企业的追加投资实现。
结 论：产业中五种竞争力量的强弱程度决定了资本注入幅度，同时限制了产业内现存企业获取长期超额回报的能力。
进 入 威 胁
Threat of Entry
进入产业的新玩家 (# 新企业) 往往抱着夺取市场份额的欲望，他们为产业带来了新的业务能力和资源。与此同时，更激烈的竞争促使价格下降，导致守成者 (# 现有企业) 的成本上升和利润率下降。
因此，阻挡新玩家参与竞争就显得尤其关键！在这方面，我们需要考虑两个核心因素：(1) 进入壁垒 (barrier to entry) 和 (2) 预期报复 (expected retaliaiton)。
? 进入壁垒 x6 (barrier to entry)
(一) 规 模 经 济 (范围经济)
economies of scale (economies of scope)
(1) 规模经济
“规模经济”表现为特定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低的趋势。
规模经济在阻挡新玩家方面的作用在于要求新进入者一开始就要实现大规模生产并承担遭受现存企业强烈抵制的风险，或以小规模生产而接受产品成本方面的劣势 (cost disadvantage)。
规模经济存在企业业务经营的每个职能环节 (职能部门)：采购、制造、研发、营销、分销、售后服务网和销售队伍。
例如，施乐 (Xerox) 和通用电气公司 (GE) 认识到：生产、研发、市场营销和服务环节存在的规模经济是构成计算机主机业务进入壁垒的主要来源
此外，规模经济即可能与整个职能环节相关，也可存在于具体职能环节中的某些操作或行为 (operations or activities)。
例如，电视机的生产环节中，规模经济在彩色显像管的生产方面具有重大意义，而在外壳的生产和整机装配方面则并不显著
(2) 范围经济
因此，基于单位成本与生产规模的具体关系分别考察成本的组成部分具有十分重大的意义，在多业务 (multibusiness) 的企业案例中尤为突出。如果企业能够将具有潜在规模经济属性的运营或职能环节与其他业务分享，它就能够突破单一产品/市场容量的限制获得某种类似的经济性—— 我们称之为“范围经济 (economies of scope)”。
评 论：“范围经济”概念中的“多业务”并不等同于将多个互不相干或联系很少的独立业务组成的“多元化”，前者的关键点在于“同种资源条件下的多重使用”，有助于提高资源利用效率和降低生产成本。
例如，某生产小型电机的企业，如果能够为包括工业电扇、电吹风机、冷却系统等业务领域提供电机产品，而不是局限于某个业务领域，那么小型电机的产量将远远超过单一业务领域的需求量，并因此获得成本效益
值得注意的是，“范围经济”在阻挡新玩家的进入方面类似于“规模经济”：要求新进入者也不得不实行“多业务”生产和经营，否则它将处于成本劣势地位。此外，潜在的“范围经济”也存在于包括销售队伍、分销系统或采购渠道等职能环节。
当业务的运营中存在联合成本时 (Joint Costs，成本共享)，“范围经济”的作用将会凸显出来。从这方面考虑，如果能将包括品牌和专有知识在内的无形资产与多种业务分享，最终的经济效益将会十分可观。
例如，对于航空客运公司来讲，每次航班飞行的成本和最大旅客人数是固定的，因此通过承接一定的货运业务实现某种程度上的“范围经济”对降低单位成本具有一定的意义
(3) 纵向整合经济
“纵向整合经济 (economies to vertical integration)”也能成为行业进入壁垒的来源。“纵向整合”表现为在生产或分销等各衔接环节进行整合经营 (operating in the successive stages of production or distribution)。
“纵向整合”又被称作产业链“垂直整合”
“纵向整合经济”阻挡潜在进入者的作用表现为：要求新玩家也必须是整合进入，否则将面临成本上的劣势及在供应链的上下游市场遭到守成者的封阻。
在整合程度较高的产业里，由于原材料供应商将上游产品直接卖给整合体系内部，体系外的企业将很难以同等的价格获得原材料，甚至遭到整合体系内供应商的排挤。另一方面，即使新玩家能够以整合的方式进入，潜在的报复也将进一步增加投资风险，提高进入壁垒。
这要求上游原材料的供应也存在一定的稀缺性，且不存在众多潜在的替代品，否则现有企业将很难通过纵向整合实现对供应链上游的封锁
(二) 产品差异
Product Differentiation
“产品差异”构建的进入壁垒表现为企业能够从过去的广告、顾客服务、产品特色、行业鼻祖等形成的品牌效应和客户忠诚度方面获得优势。
产品差异通过迫使新进入者耗费大量的资金消除客户群体对老品牌或产品的忠诚度，并承受相应的亏损。试图抵抗产品差异化的行为将会使新玩家面临巨大的投资风险 —— 一旦失败，他们便会血本无归。
在包括婴幼儿保健品、非处方药品 (OTC drugs)、化妆品、投资银行、公共会计及酿酒等产业中，产品差异作为进入壁垒的来源具有重大的意义。
(三) 资本需求
Capital Requirements
“资本需求”通过要求企业进行大量的资本投资构建产业进入壁垒，例如高风险/不可回收的前期广告投入和研发投入等。除生产设备外，客户信贷 (应收账款)、存货及创始阶段的亏损 (start-up losses) 均需要额外的资本。
例如，施乐公司 (Xerox) 决定出租而不是直接销售复印机的方式要求企业投入更多的流动资金 (增加短期资本投入)，借此形成进入壁垒以阻挡潜在的竞争者
如今，对于财务实力相当雄厚的大企业而言，除计算机和矿业外的其他产业的资本需求已经不再是重要的进入壁垒。
(四) 转换成本
Switch Costs
“转换成本”指买方转向竞争对手时需要付出的一次性隐形或显性的成本，并以此构建进入壁垒。
实践中，转换成本的主要表现形式包括雇员重新培训成本、新辅助设备成本、检测考核新资源所耗费的时间及成本、供方技术支持、产品重塑和中断原有合作关系所付出的心理代价等。
若想买方接受这种转换成本，新玩家必须在成本或经营方面做出重大改进。
例如，在静脉注射液和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品的使用过程不同，吊装注射液瓶所需的硬件也不通用。因此，转换产品不仅会遭到来自负责为患者注射的护士们的反对，还需要对硬件设备追加新的投资
(四) 掌握分销渠道
Access to Distribution Channels
现存的企业可以通过“掌握分销渠道”方式占据最有利的产品销售渠道，并以此构建进入壁垒。
面对被占据的“分销渠道”，新玩家要么构建自己的分销渠道，要么通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受自己的产品，忍受更低的利润。无论如何，新企业试图进入产业的代价都是巨大的！
例如，食品制造商必须说服零售商在竞争十分激烈的超市货架上空出一席之地来摆放新产品。为达到此目的，他们必须对零售商承诺进行促销和做出十足的销售努力，或采用其他方法
实际上，特定产品的批发或零售渠道越少，现有企业对产品销路的控制力越强，因而产业的进入难度越大！在一些特别的案例中，分销渠道已经为现有的企业所占据并形成排他性。
(五) 与规模无关的成本劣势 x5
Cost Disadvantages independent of Scale
① [专利保护] 专有产品技术
@ 通过专利或保密的方式使得现有企业能够独享专有产品或技术带来的优势
② [资源优势] 原材料来源优势
@ 现有企业已占据并封锁了最优资源供应，并掌握了可预测的需求
③ [地理优势]地点优势
@ 现有企业在完全实现产品价值之前就已经占领了最佳的地点
④ [政策优势] 政府补贴
@ 无法获得政府补贴将使新玩家处于竞争劣势地位
⑤ [经验优势] 经验曲线
@ 现存企业总是已经通过生产经验的累积促使产品的单位成本下降
(六) 政府政策
Government Policy
“政府政策”能够通过限制或完全进入的方式构建进入壁垒，主要的实现形式包括政府许可和质量要求 (质检)。
通常来讲，政府许可限制了新企业进入产业。最受政府许可证影响的产业包括汽车运输、铁路运输、海运及酒类零售等。
另一方面，政府也可以通过对诸如空气和水污染、产品质量和安全、效能等标准的控制实现对产业进入的约束。
例如，对污染标准的控制将会提高进入产业所需要的投资资金，同时可能提高技术的成熟度或设施的最佳规模的要求和标准，因而强化了产业进入壁垒
? 预期报复 (expected retaliation)
潜在的竞争者不得不在作出最终投资决定前认真思考产业内现存企业是否会采取任何反击新来者的措施 —— 即“预期报复”。
预期报复作为进入壁垒的作用在于如果新玩家认为现有企业将采取手段进行反击，以至于他们将会处于非常不利的境地，进入的提议很可能被否定。
“预期报复”的几个方面：
(1) 现有企业积极且强力报复新玩家的历史 (2) 现有企业拥有相当雄厚的资源进行反击，包括充足的现金、剩余借贷能力、过剩的生产能力、与分销渠道和顾客的紧密联系等 (3) 该产业使用流动性很差的专有资产，退出壁垒高 (4) 产业增长缓慢，使得在不损害现有企业利益的前提下吸纳新企业的能力有限 |
进 入 壁 垒 的 特 点
Properties of Entry Barriers
(1) 产业的进入壁垒始终处于动态演变中
某些产业的进入壁垒会因条件的改变而降低 (甚至消失)。随着宝丽来公司“即时摄影技术 (instant photograph)”专利的到期，显著降低了基于这种专有技术的进入壁垒所需要的绝对成本，为此后柯达公司顺利进入该产业提供了条件。
相反，另外一些产业的进入壁垒却得到了加强。二次世界大战结束后，美国汽车业内的自动化及纵向整合的趋势进一步增加了规模经济效应，提高了该行业的进入壁垒。
(2) 进入壁垒与企业的战略决策相互影响
在一些案例中，尽管产业进入壁垒的变化超出了现有企业所能掌控的范围，当这些企业的战略决策仍然能够对进入壁垒产生重要的影响。
例如，20世纪60年代，美国葡萄酒生产商们纷纷推出新产品、提高广告档次、实行全国销售。结果，这些战略行动的执行提高了产业内的规模经济性，同时也强化的进入壁垒
娱乐车制造业的现存企业也通过与零配件供应商的纵向整合提高了规模经济性，并因此强化了资本成本方面的进入壁垒
(3) 特殊的资源和技能帮助新玩家克服进入壁垒
某些潜在的新企业自身拥有某种特殊的资源或技能，这些优势使得它们在进入新产业时所付出的成本远比其他企业要小得多。
例如，吉列公司 (Gillette) 已经掌握剃须刀和刀片的销售渠道，可想而知，该公司进入一次性打火机 (disposable lighters) 市场的代价要比其他公司低得多
进入壁垒：规模经济与经验曲线
Economies of Scale & Experience Curve
规模经济通常与经验曲线相伴而行，但二者在构成产业进入壁垒方面却具有不同的特点。
(1) 规模经济强调某一阶段的产量
规模经济的存在总会让大型企业 (包括实现“范围经济”的企业) 面对小型企业时具有成本优势 (cost advantage)。主要的原因在于大型企业或“多业务”经营的企业始终能够通过充分利用高效的设备将固定成本分摊到大量的产品中去，结果降低了产品的单位成本。相反，即便获得最高效的设备，小企业也会囧于因缺少可观的市场份额而无法充分利用它们
说白了，例如在电信业或公共事业 (发电厂)，巨大的市场份额和需求量使得那些大型企业能够快速提高产能利用率，而市场份额较小的企业却做不到
(2) 经验曲线强调累积产量
“经验曲线”表现为在产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而出现下降的趋势。
经验曲线的作用并不局限于生产环节，还存在于分销、后勤及其他职能环节 (部门)，尤其是在那些大量依赖人工执行困难的任务或进行复杂的装配操作的产业(例如飞机制造、船舶制造) 中具有重大的意义。
使用大量人工的产业面临较高的劳动力成本
值得注意的是，经验曲线作为进入壁垒来源的作用十分有限，即仅有经验曲线的存在仍然不足以构建稳固的进入壁垒。若想发挥阻挡潜在竞争者的作用，它必须不能够为新玩家通过 ① 模仿，② 聘用现有企业的雇员 (俗称“挖人”)，③ 从设备供应商或咨询顾问和其他公司那里购买到专有技术等方式所获得。
显然，以上三点中的任何一个都是无法保证的，原因在于后来的企业学习和积累经验的速度总是快于先行企业。另外一个事实是后来者实际上可能通过开发新技术或购买新设备的方式绕过现存企业的经营方式。
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