我们经常听到这两类故事。
一类，关于空降兵。这类管理者刚进新公司时，往往内心充满各种期待憧憬，但是半年不到，一些人就各种郁郁寡欢甚至因各种原因离开。
一类，关于新晋升。内部新晋升的管理者相比空降兵，虽然对于公司情况更加了解，但是遇到的问题与空降兵也大同小异。
这两类情景的共同点就是都有一个时间限制：蜜月期。实际上新管理者的蜜月期各不相同，但基本上在3个月到半年，如果新管理者在蜜月期无所建树，后续要翻盘，会非常困难。
W君是某集团公司的人事副总裁，最近一起聊到职场所谓的“蜜月期”，都感慨万千，说，见过太多的人，包括曾经的自己，对于这个“蜜月期”是无意识的，早期大多数做法是职场本能或者过往经验。只有痛过，才知道重要性。
确实，我们都很容易忽略蜜月期的重要性，“兵来将挡，水来土掩呗”，“撞到墙了再调整也不迟”。实际上很多无用功可以不用去做，很多墙不用去撞。
据国外调查，工作年龄近20年的职业人，每个人要经历13.5次角色转变，平均每1.3年就会发生一次转变。在中国，这个数据应该只会大不会小。
所以，也许我们需要一些镜子，10条军规，就是10面镜子
新管理者的10条军规
身边总有一些人，离上司太远。
一般三种内心戏：一种是不敢，感觉和领导沟通多了，“老板会不会觉得自己不给力啊”；第二种是不会，不知道怎么和领导沟通，对于上司的沟通风格把握不了；第三种是“不需要”，认为“我做好自己的事情就行，公道自在人心”。
如果公司本身缺乏定期沟通机制，上司也缺乏沟通习惯，这时候如果新管理者也不主动，那么最终的结果，极有可能是“辛辛苦苦这么久，发现跑偏了或者原来有更好的方法”
想起自己第一份工作，当时整个公司还没有季度总结制度，自己就主动每季度跑到总经理办公室做季度汇报，好处就是自己的工作对于上司来说变得异常透明，哪里做的好，哪里做的不好一目了然，上司也知道如何提供资源和帮助。
军规2: 搞清楚公司／上司需要做什么
A君，产品专家，专业背景很牛，负责产品团队统筹与产品规划，他一直想在公司做出一个平台型的产品，可惜坚持了一年时间，只好作罢，最后还被贴上想法多，不靠谱的标签。
真的是专业能力有问题吗？也不尽然。其实更深层次的原因是对于公司以及上司需要自己做什么缺乏深刻的理解。
如果缺乏对于行业发展趋势，产品发展周期，公司发展演变等方面的深刻理解，就难以确定出“到底什么该做？什么不该做？哪些先做？哪些后做？”
作为新管理者，自己想做什么事情，远没有“公司需要做什么事情”来得重要。
军规3: 快速适应新环境，不急于表现
很多擅长具体做事的人非常容易掉进急于表现的陷阱，“所有人都看着我呢”，“老子得快点做出点事儿，亮瞎大家的眼睛。”
一位刚跳槽到外资500强的T君，报到一周参与了各种会议，大部分都变成了个人秀，结果其表达方式与新公司文化格格不入，后面花了很大力气才弥补过来。
当面临一个新环境、新角色，当务之急是尽快适应，为后续的工作做好充分的准备。
军规4: 快速学习，而非自以为是
之前的文章中有提到，越是背景牛逼的人越容易自以为是，越容易傲慢，越容易认为自己一眼就看到了问题所在，一眼就发现了问题的答案。最常听到的就是“这个问题，我之前遇到过，是这么搞的。。。”
之前看到过一位牛人，说自己每进一家公司，会用3天的时间把后续工作中可能需要的快速学完，然后再做出工作方案和上司沟通。
至于3天能否真的够用不重要，重要的是这种先了解，先彻底学习的认知和行动。
军规5: 达成情景共识，获取项目资源
所谓情景共识，就是对于目前公司或团队处于什么样的情景达成共识，进而对于做什么项目达成共识。
比如，如果公司在成长期，那么，兼顾扩张同时避免扩张危机的项目就更适合当下情景。如果公司在青春期，那么建立系统化、工具化、流程化同时保障团队灵活性的项目就更适合这个阶段。
举例，一位内控专家如果出现在成长期，推进一些流程化／制度化项目，就会显得格格不入，但是如果出现在公司青春期的早期，那么就正当时。
所以，只有在情景上达成一致，才能确保项目方向上不出现大问题，不然很容易正确地做了一件错事情。情景共识有了，就知道该做什么项目，进而知道该申请什么资源，环环相扣。
军规6: 打造成功同盟，而非一个人战斗
很多技术型专家，也就是擅长具体做事情、对人际不敏感的专家，往往会有路径依赖，凡事靠自己，“能不麻烦别人，就不麻烦”。
新管理者要搞定项目、做成事情，一个人的力量是非常有限的，这个时候就需要有意识地打造成功同盟，这个成功同盟可以包括自己的团队骨干、上司、甚至其它的公司外的相关方。
打造成功同盟不是搞政治，不是搬弄是非，而是为了做成有价值的事情，为了获得正向的建设性的支持，就像当年毛主席打仗，要建立统一战线一样。没有成功同盟或者成功同盟不强大的管理者是孤单的。
军规7: 少说多做，不要过度承诺
新管理者最容易犯的错误就是为了获得一时的认可，过度承诺。《少有人走的路》里，提到自律的四个原则，其中之一就是“推迟满足感”。
实际上过度承诺就是提前预支了满足感，以为承诺越多，公司会越认可。话说，不是所有人都能像马云一样，吹的牛逼，一个个都被实现了。
当下，应该要做的就是做事情，用结果说话，而不是把说话当结果。
军规8: 设计并管理好早期成功
作为新管理者，需要打造自己的早期成功项目，一方面需要通过早期成功项目获得上司、团队的信任，进而获得更多的影响力和资源；另一方面，只有不断打造出成功项目，才能把自己的做事标准、做事规范、团队文化逐渐渗透到团队中去。
另外，获得早期成功时，也要学会适当地传播和广而告之，这对于提振团队士气尤为重要。这一点在之前公司感受颇深，每一次小小的突破，其实都是团结团队、提振士气的好机会。
当然，这背后的前提就是军规5，即首先得知道什么样的项目可以成为潜在早期成功项目。
军规9: 管理好自己的能量和精力
新管理者往往“新官上任三把火”，想快速做成事情，往往“工作中激情澎湃，一回到家，就萎靡不振”。
把自己搞的疲惫不堪大多是受了毒鸡汤的作用，认为做成事情一定要把自己搞的很累。大部分的疲惫不堪，更多是时间管理或者精力管理没有做好。
也许，只要合理安排时间，一天至少可以挤出半小时的锻炼时间，或者精力恢复时间。
军规10: 建立早期工作表现的反馈系统
很多人的反馈系统是被动的，比如，上司主动找你谈话，你才能获得工作反馈；或者跨部门之间发生冲突了，你才获得反馈。抑或，季度半年度盘点之类的。
对于新管理者，单靠这些是远远不够的，必须主动出击，建立自己的工作反馈系统。
现在很多健身房的墙面上有很多镜子，可以让你在锻炼的时候看到自己，这背后其实就是在运用反馈系统原理，即，不断给予你锻炼时的即时反馈，这样越锻炼越想锻炼。
蜜月期的管理者也是一样，获得来自于上司、团队、相关方的反馈非常重要。
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