究竟该怎么引导，才能带领团队创造成果？《超领导心理学：从心开始，当一个99％部属都爱戴的领导者》有4个建议：
1. 无论如何，都要让部属累积经验
“过去至今，哪个时候最让你有成长的感觉？”
每次在领导者培训中提出这个问题时，大多数的人都会这么回答：“接到富有挑战性的目标时〈很累人〉。”
“第一次获选为专案领导者时〈每天都胃痛〉。”
经历辛苦的磨练时最有成长的感觉。人并不是只要接受他人的教导就会成长，而要经历辛苦的磨练并且克服难关才会有所成长。
如果想栽培部属，就先让他们累积经验吧！而且得是必须逞强一点才会成功的经验。
“他能做好这件工作吗……？”领导者之所以犹豫是否要给部属挑战机会，是因为领导者担心部属如果失败，自己就得负起结果责任吧？因为害怕失败，才会不敢交给部属去做。害怕失败的也许不是部属，反而是身为领导者的你。
假如部属拒绝挑战，请你鼓励他：“我一定会负起责任，你就试试看吧！”部属拒绝挑战的原因，大多源自“失败就得被迫负起责任”、“失败就得挨骂”这类恐惧心理。消除这类恐惧心理，也是领导者的任务。
让部属背负挑战的风险，相对的，领导者要背负交办工作的风险。由于部属和领导者双方都要背负各自的风险，团队便能产生一体感，并增进彼此的信赖，如此一来部属就必定会有所成长。
此外，领导者还要记得一件很要紧的事。
那就是成功时也要告诉对方：“你学到东西了呢！”成功有时会使人傲慢，傲慢会夺去人的学习力。因此，成功时领导者也要提醒部属，他们透过成功学习到许多事物。
2. 提点部属“怎么做才会进步”
“领导者必须找出部属的长处。”但不少领导者都表示，想找出部属的长处并不是件容易的事。然而奇妙的是，领导者总是能陆续发现部属的短处。
“画图”是许多人不拿手的事情之一。
日本的小学都是使用“水彩”。不过，“水彩”是一种就算失败也不能“重来”的画材，实际上连专家都很难运用自如。反观油画能够重叠涂抹，就算失败也可以不断“重来”。所以只要反覆的重叠涂抹，就能画出自己想画的图。
日本的小学之所以使用水彩，是因为水彩成本低，可以用水洗掉，而且方便收拾。然而，这也许就是造成大多数的人觉得“画图”很困难的原因。
工作并不是无法重来的水彩，我们可以像画油划一样不断“重来”。
请领导者提点部属“怎么做才会进步”，例如：“只要改一下这里，应该就能变得更好”、“用这种方式一定可以做好”……等等。一如我们慢慢的涂个两次、三次就能画出美丽的油画，部属必定也会在不断尝试错误的过程中，成长为了不起的专家。
3. “激发”部属，而非“教导”部属
“我很想栽培部属，但老是抽不出时间教导他们。”
其实“栽培”与“时间”并无关联。为什么呢？
“教导”确实得花时间。可是，有必要“教导”的时期，顶多只有进公司的头一年，第二年起需要“教导”的事就骤减了。
下一个阶段则是“激发”。如同前述，对部属而言最重要的是经验。部属若要成长，就得从经验中学习。
每当部属经历过某件事时，领导者一定要问他：“你从这个经验中学到了什么？”不管部属回答什么都没关系，重要的是你得主动“发问”。发问所花的时间顶多几秒而已，我想应该没有领导者连这点时间都抽不出来吧？请给部属回顾经验的时间。尤其回顾失败经验，可以获得许多启发。
4. 与其称赞，不如感谢
工作的最终目标是取悦顾客。千万不能忘了顾客的存在。身为领导者的你应尽的任务，就是带领团队时时谨记“这项工作的顾客是谁”。因此，平时经常表达感谢之情，远比称赞部属更加重要。
假如取悦了顾客，我认为与其称赞部属“做得好”，不如用“顾客真的很开心呢，谢谢你啊！”这句话表达感谢之情会更自然，而且更加重要。
“称赞”是地位较高者对地位较低者的行为。反观“感谢”就无须在乎地位高低。
无论是谁，听到感谢的话语都会很开心。只要帮上某个人的忙，贡献需求也能获得满足吧？
“谢谢。”这句话是提升部属的干劲，促使他们持续成长的动力来源。领导者应该抱持感谢部属的态度，别把所有的行动都视为“理所当然”。
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