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员工教导：挑战（明确共同商定的目标）、激励、支持和监督员工按角色所需的行为进行个人、专业和职业发展的恰当领导风格。
毫无疑问，领导者的目标是所有部属目标的“加和”。部属胜任岗位能力三要素分别为：态度、技巧、知识。领导者需要透过自己的言行影响部属进行“员工教导”。
“员工教导”怎么实现呢？
第一
不要把服从当作执行力，服从磨灭主动性，降低责任感
服从文化的的原因：
1、我们承受着社会压力
2、我们太安于现状
3、我们以自利的方式处理信息
4、选择简单
第二
建立信任
信任是员工教导的基本条件，信任让员工接受建议、指示、批评的心态更加平和、积极。
信任产生公平的感觉，组织产生正向影响。组织公正培养信任关系，激发组织公众行为，解决大量的夹缝中工作。
信任是一种有生命的感觉，信任也是一种高尚的情感，信任更是一种连接人与人之间的纽带。你有义务去信任另一个人，除非你能证实那个人不值得你信任；你也有权受到另一个人的信任，除非你已被证实不值得那个人信任。
第三
鼓励建设性不服从
1、鼓励员工做自己。
2、鼓励员工有机会发现自身优势，发挥自己的招牌优势。
3、鼓励员工质疑现状。
4、创造有挑战性的体验。
5、建立员工的更广阔的视野。
6、鼓励异见。
案例
这不由得让我想起20年前的亲身经历：
康师傅通路精耕规定：地级市由业务团队直接拜访、邮差直接配送“食杂店”，对SKU的铺货标准、价格、库存等有严格要求。
某市的经销商非常强势，经销商认为过去多年的经营努力被公司一个政策宣告“归零”。此前在项目推进过程中与“经理”发生了激烈的冲突......
98年我刚刚接手营业部，这个棘手的问题也摆在了我的面前，公司必须在终端控制层面取得绝对优势，保障“SKU铺货标准、价格、库存等关键指标”符合公司的要求，经销商之前的贡献又不能无视，对抗只能是“双输”。
我理解业务团队直接拜访、填写CRC卡，建议销售等公司的执行要求是为了达成结果，而不是必须的“死磕”项目。
于是一个折中方案与经销商达成了，经销商优势片区，按照公司的要求由经销商执行，接受公司监督；经销商弱势片区由业务团队按照公司标准动作执行。如果经销商不能达成公司要求自动失去合作资格，由公司团队全面接管；两个团队相互竞赛、评比、尽快达成公司的“苛刻要求”。一场好戏从此上演！
这个方案不小心被“举报”了，总经理为我“捏了一把汗”！结果魏应州董事长在听完我的理由和做法以及“企划部”的结果汇报后说：“瑞波是真正了解通路精耕精髓的人！”
我当然知道我没那么“高明”，这是领导者对“鼓励建设性不服从”。我的不服从被鼓励，而且我更明确了可以不服从的“方向和尺度”。
第四
授权是员工教导的重要方法
授权是指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
授权具有四个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。第三，授权也是一种文化。第四，授权是动态变化的。
1、单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回。
2、条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变。
3、定时授权。即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
授权能够给部属“责任感”，责任是内在报酬，责任导致智慧。
授权还有机会“称称斤两”，看看部属可以压担子的能力。授权的标准在于清晰的把握“尺度”，让尺度在控制之内。不仅仅是结果的可控，还需要与部属一起对过程计划达成共识。让好的结果成为部属最棒的体验；让缺陷成为部属自身的进步的机会；让可能的失败在可控的范围！
瑞波忠告：
教导员工是领导者责任。
授权失败责任由领导者承担，授权成功以激励被授权者。
分歧可能是进步的起点。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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