当年永辉日流水不足5000，亏到连工资都发不出来，刘强东却顶着压力和嘲笑，给永辉投了40多亿！很多人说他是“冤大头”，结果呢？
永辉拿到投资，立马引入了一套新机制，结果短短3年逆势翻身！市值突破1179亿，年营收超过932亿，成了中国生鲜零售领头羊，刘强东直接赚翻了！
那这到底是一套什么神奇的机制呢？其实就是合伙制 赛马制，任何企业都能用，值得学习：
首先，永辉在调查亏损原因时发现，门店有个大问题：一线员工工资低，所以很多人上班就是混日子。上货就一扔，生鲜果品损耗率一直很高！顾客来了没人理，时间长了客户流失很严重，所以业绩越来越差。
但你要是说，给员工都涨点工资，成本公司负担不起啊。而且涨个一两百，激励效果顶多维持一个月。那怎么办呢？
永辉选择了合伙制：总部根据门店以往的业绩表现，制定一个业绩目标。结算时，只要完成该目标，就从超出部分的利润中，拿出5-7成，给到门店。
店里拿到钱，再根据不同岗位的人数、贡献度，给员工分。比如一开始，他们定的是员工分走奖金的8成，课长拿13个点，经理拿9个点，店长拿8个点。
这样一来，员工收入就跟门店业绩挂上了，店里业绩好，你就能赚大钱。那每个人都会拿出十二万分的热情，认真做好服务，主动去搞宣传，帮店里“开源”。
同时呢，因为是利润分红，所以员工也会注意避免不必要的浪费，比如上货时候轻拿轻放、减少损耗；精简组织，提高人效，做到“节流”。
其次，为了进一步刺激员工，提高他们的危机感，永辉还引入了“赛马制”，把大家放一起PK：
谁来赛？永辉规定，区长和区长比，店长和店长比，门店和门店比，后勤团队、加工团队、收银团队之间都都要比。
那比什么呢？业绩结果可量化的团队，就比销售、毛利、损耗；无法量化的，比如后勤团队就比人效、加工团队比食品安全指标等等。
有比拼当然也要有奖惩，永辉怎么做的呢？它根据赛马结果，把不同业务线的团队，分为A、B、C三类。
A级团队，直接每人发2000奖金；多次得A，还有机会参加公费出国培训。
B级团队，也有机会拿1000元奖励。
但如果你是C级，那就要接受惩罚，比如重选团队领导，整体薪资降级；如果你多次得C，那对不起，店长区长撤职，去重新参加培训，三个月后如果你还是不行，那就可能被淘汰。
这就是让员工时刻充满危机感，大家都会努力冲A，那团队内部就会互相监督、互相驱动，降低总部管理难度。而且及时发现C级团队的问题，及时解决，也有助于团队整体能力提升。
可能有的老板会问：那我们不开门店，是不是用不了这套模式？
当然不是，无论你是开工厂的、开门店的还是坐写字楼的，都能用合伙制 赛马制，激活团队，怎么做呢？给大家两套方法：
1、超额分红制：根据团队主要业务，约定业绩目标或生产目标，每个目标对应不同等级的奖励，比如：
标准目标：定为过去1年平均业绩，完成后，超出部分的30%利润分给团队；
冲刺目标：比底线目标高30%，完成后，超出部分的50%利润分给团队；
这就是把团队收入和企业利益绑定，员工不仅在为公司打工，更是在为自己创业，工作状态肯定不一样。
2、PK赛马制：根据团队人数，分出战队，确定奖惩机制。咱们以销售团队为例：
假设销售团队50人，把他们分成5个实力相当的小分队；每个月从公司总业绩中拿出1%作为奖金。头名小队拿60%，个人头名拿40%。
注意，这个奖励只能针对头名，不能人人有份，为啥呢？
激励机制很忌讳吃大锅饭，要把收入差距拉开，让厉害的人暴富，其他员工才会更有斗志！
这两套模式做得好，一方面能激活员工创业热情，提升企业运营效率，降低总部管理难度，从而提升收益。
另一方面撬动员工去问市场要高收入，公司不用额外承担人工成本，反而员工收入和公司业绩还能同步提高。
所以老板不要总抱怨员工不努力，其实是你的机制出了问题，只要机制激活员工，员工就有100种方法创造更高收益。否则，老板只能事事亲力亲为，到处救火救急。
智慧的老板不会单打独斗，而是打造事业共同体，激发团队的力量，让企业不断向上！
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