伴随着互联网的快速和深入发展，传统零售企业面临着流量少、平效低和被动坐商等十大痛点（《十大痛点》的链接），易观天马云商认为传统零售若能真正理解“人-货-场”模式的含义，恰当处理好顾客与顾客、商品与顾客以及员工与顾客的三方面关系，开启新一轮的营收增长也并非不可实现。
顾客与顾客的关系
互联网时代，个体之间的交流更加广泛、便捷、深入，顾客也更加乐于分享优质的购物体验，这对零售商来说是一个抓住新客流的机会。
美国仓储式超市Costco的会员卡支持多人共享，一张会员卡可供家人、朋友、同事使用，让更多的人有机会成为Costco的顾客，体验Costco的模式，从而为会员体系吸纳新成员。“口口相传”的口碑式传播往往因其真实可靠而具有影响力。
想方设法替顾客省钱的Costco
1983年，第一家Costco在美国开业，并在随后的30多年时间里突飞猛进，一跃成为仅次于沃尔玛、全球排名第二的零售商。
然而，Costco的经营模式或许会让很多传统零售商大跌眼镜，因为Costco是一家不靠毛利率赚钱的企业，它的平均毛利率只有7%，而且还对毛利率进行限高控制，如果超过14%就要通过CEO的批准。
也就是说，如果一条毛巾的进货价是10块钱，那么它在Costco的售价只有不到11块。和沃尔玛40%-60%的毛利率对比，同样的毛巾在沃尔玛可以卖到16块！Costco的“ 良心价”为其吸引来大量顾客。
如此低的毛利率，Costco靠什么盈利呢？
其实，Costco凭借强大的会员服务，每年收取会员卡费才是它的核心盈利业务。Costco的会员卡号称是“你的第二张身份证”，会员卡上印有会员的照片和姓名，并获得北美政府部门的许可，允许Costco的会员卡在加拿大边境管理局和美国海关作为护照以外的其他证件来证明乘客的身份，对比之下，很多国家的护照可能都没有这个功能吧。
同时，Costco的会员福利多样，会员使用会员卡可享受加油低价优惠，在Costco更换轮胎的会员还可以终身享受免费打气和轮胎矫正的服务，还有境外度假套餐、订婚戒指可供选择。
想享受极致服务？来，先加个会员
各种各样的花式服务将大量消费者引流到Costco的会员体系里。Costco的会员费有60美元/年的Gold star& Business和110美元/年的Executive两种。看似金额不多的会费乘以全球8000多万的会员数量……嗯……别忘了，会员费是每年一付。
据统计，2016财年Costco的净利润23.76亿美元，其中商品销售亏损了2.7亿，会员费收入则为26.46亿，贡献率高达111%！
Costco将办卡作为排除非目标客户的手段，紧紧抓住了中产阶级用户群体的心。因为Costco的贴心服务，其会员的续签率竟有91%之高！会员项目给公司带的收入不仅是高占比的，而且是稳定的、持续的和长期的，这样的企业怎么会不赚钱！
今年9月，Costco宣布入驻中国市场， Costco的会员制+低毛利的模式是否能成功抵御国内电商和新零售的冲击还未有定论。但有一点可以肯定，照搬美国会员模式是不可行的，除了商品运输损耗，中国家庭的采购习惯以及仓储空间和Costco周期性大量出货特点的矛盾也是Costco面临的难题。
Costco卖的不是产品，而是会员服务，它赚的不是商品差价，而是为消费者提供省钱省时的服务费，值得国内零售商借鉴的正是Costco对顾客关系的培养和维系。
商品与顾客的关系
人与人之间的第一印象十分重要，顾客对商品的第一印象也是如此。商品的品质如何、价格如何、使用体验如何等等，都是顾客衡量一家零售店铺是否符合购买预期的标准。当你的商品在第一次被消费时就俘获了顾客的心，那么你就培养出了一个新的顾客。用商品来吸引顾客，这也要求企业具有高水平的单品品质管控和动态管理能力，7-11便利店就是其中的佼佼者。
真正把顾客当“上帝”的7-11便利店
7-11日本公司从1974年创立以来，保持了连续40多年的增长势头，其净利润率以20.5%远超过全球零售企业平均水平的3%，成为全球最大的便利店集团，在全世界17个国家和地区拥有6万多家店。
7-11创始人铃木敏文在《零售的哲学》一书中讲述了自己创立公司的历程和经营理念，全书的中心观点可以概括为 “一切以用户价值为导向”——用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。关于如何发掘顾客需求、如何击中消费者心理、如何利用数据驱动门店运营、如何打破常规推进创新……这个传统零售企业，有着众多值得互联网人和创业者学习的地方。
7-11可以自信地说，几十年来将用户需求满足到了极致。
现在许多我们习以为常的便利店服务都是由7-11开创的先河，例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、代收水电煤费用等等。目前7-11还推出包括各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务；和银行合作，开设ATM机，可以随时在便利店取款；甚至是一些“奇葩”服务，比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等等，简直无所不能。这些服务既能带动商品销售，又能带来可观的服务收入。
数据驱动，严格把控SKU
7-11成功的核心不仅包含不遗余力打造全能便利服务和以顾客为中心的经营原则，数据驱动运营的工作模式更是其运营精髓所在。
7-11凭借加盟的方式迅速铺开，加盟商对店面选址、店面装修和员工管理进行投资，而供货渠道、商品比例、SKU配比等均由7-11负责管控。其物流体系极其灵活，可一日三次向各店配送鲜活易坏产品。对于产品补给和新品开发，7-11拥有将数据转化为有用信息的智能程序，从而大幅降低人力成本、时间成本和运输损耗成本。
不是任何商品都能被7-11“翻牌子”上架的，所有商品都要遵循严格的挑选原则：首先是能和消费者进行情感沟通的商品、有品质保证的商品、价格合理的商品；其次，是为消费大众所喜爱的商品或是热门商品；再次，是毛利率较高、周转率较高、符合轻薄短小特征的商品。
7-11的产品研发能力十分强大，总部每个月要向分店推荐80种新品种，保证不断有新商品被推出，经营品种也经常更换，目的是给顾客以新鲜感。在一间50-100平方米左右的7-11便利店，常常经营高达3000多种畅销商品。
7-11便利店体现的是日本企业精细化运营的特色，通过严选SKU帮助顾客节省挑选时间，利用“爆款”商品获得顾客的青睐，用高丰富度的商品种类满足顾客的一切需求。
员工与顾客的关系
消费升级之下，消费者的购买行为不仅仅是为了满足物质需求，年轻一代的消费者更追求个性化、多元化、私人管家式的消费体验，这就对员工的素质提出了高要求，如何维护好与顾客之间的关系对零售企业来说不容忽视。员工作为商品和顾客之间的联结枢纽，其作用越来越重要，尤其是那些高价低频的商品，越是需要维护好员工和客户的关系。
给粉丝一个机会的酣客公社
作为易观天马云商的客户案例，酣客公社是一个2014年创立的白酒粉丝社群，汇集来自中年企业家群体的白酒极客，以酒文化和粉丝经济研讨为主，辅以全国各地举办的酣客活动，引领中年企业家回归制造业本质，打造酣客粉丝们的心灵家园。酣客公社已成为首屈一指的中年粉丝群体和中年企业家粉丝群体。
酣客公社摒弃传统商业模式，提出“心联网”模式。心联网是一种经济理论，即社群经济。从酣客公社具有特色的粉丝运营团队的命名：一级酣客总社的员工称为“酣小二”，二级地方分社员工是“酣小三”和三级地方大队则是“酣小四”，到公社推出的“酣客节”、“酣客粉丝代表大会”、酣客O2O体验馆、酣客生态大学等特定场景，都是社群经济的实践。
实际上，“酣小二”、“酣小三”和“酣小四”都扮演着“超级导购”的角色，在粉丝社群的多种主题场景下和粉丝展开深度互动，通过“专业知识+社交情感”的方式实现终极销售目标。酣客公社重新定义了员工和顾客之间的关系，带给消费者一种全新的消费体验，即通过深度社交来满足消费需求。
通过以上案例的分析，易观天马云商认为，传统零售企业用不着谈“新零售”而色变，归根结底，“新零售”是顺应消费升级而转型成功的零售新业态，只要正确处理好顾客与顾客、商品与顾客以及员工与顾客的三种关系，传统零售企业也可以顺利实现“新零售”！
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