心态的转变——辅导下属变得更好、更优秀

从“把自己变得优秀，做出更好的技术”转变成“用自己的心得和经验”辅导和启发下属，让下属成为优秀的技术骨干。

这需要很大的勇气，有时候就担心自己太眷恋技术骨干这个光环，而不愿意放手。当领导就是做服务，要退居幕后，为下属搭平台，让他们在上面成长自己，为公司的技术做出大贡献。

不要抓住你引以为豪的技术而不放手——学会通过下属去完成任务

做管理的大忌就是你还沿用你升职前的工作习惯——抓住你引以为豪的技术专业不放。就算把在你眼中看来是很简单的技术问题，都得交给下属去完成，就算眼看他们把这事情搞砸了，你也得忍住，不要亲自上阵把这个搞定，然后语重心长地教下属完成这个任务的1.2.3等步骤。这不合格的。

我们把整个团队的目标一细分，然后根据团队内的各成员的特长，与他们沟通这目标的背景、你期望的目标和达成后大家的好处，让他们提一下这个怎样做能达成，出个初步的计划，然后需要什么样的资源支持，要不要其它同事介入和配合，而在限定的时间节点内，是否能够完成？

大家就这些基础上达成共识，把目标派下去，然后定期每天跟踪和沟通最新的进展，以应对新的变化。

订制度管人，因材施教并区分绩效资金，要以身作则，兑现自己的承诺。

根据公司的规章制度，以及自己部门的现状订出细则，诸如保密协议、不能泄密和竞业条款等规则制度来管理整个团队，自己不能置身之外，要与团队成员们共同遵守，并且要自己以身作则先做到，立个好的榜样给成员们。

对于不同能力的团队成员，我们应该根据他们的能力，定不同的绩效奖金。能力好的人定的绩效高一些，让他们有挑战性，当然完成了绩效收入也会高；能力普通但能完全绩效的人，我们应该花50%的时间与精力去关注和辅导他们，让他们的技术跟上来，成为有可能技术优秀的储备人才，并且要在这团队里面物色自己的“接班人”——假如你请大长假或者辞职了，谁能接替你的位置，无缝对接当上这部门的管理者，让部门工作不受影响？

很多人认为接班人培养没有必要，因为当时我已经不在了，公司又不是我的，那么关心干嘛？

你在这公司还想往高层走吗？如果想，这就是你的必经之路：你培养的下属能接你的班，那么你就可以往上走，再培养更优秀的人，1来你的思路与格局又上了一级，2来就是这个也是高层管理对你的重点考核，如果你做不了培养接班人这一点，担心被他抢你的位置，你就会面临职场瓶颈了。

既要对下属们“苛刻”，又要与他们建立良好的私人关系

为什么要对他们“苛刻”？自古严师出高徒，你对他们的要求高了，一开始他们可能会很痛苦，大家都喊疼，但渐渐习惯后，他们的技术质量就上去了，然后慢慢地在同行员工中拔尖，实质是能成为优秀的技术人才，不愁没有人挖，到后面反而会感谢你这个苛刻的领导。但这里面要注意一个度，不要太高，真做不到时要考虑是不是目标定得不切实际了。

整个团队里面，不能没有酒肉，因为大家出来除了工作外，赚钱养活家，还需要有一个平等沟通、好的氛围环境在，也注重被人尊重和拿到工作中的成就感。所以可以一起大家吃吃饭、唱唱K，野外活动等，能增进你与成员们的互动，这样大家建立良好的私人关系。

更多可以翻一翻我写的文章，在管理这一块有更多的了解。

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