零售新周期的到来，迫使传统零售企业走上变革的道路。而变革的出发点是人的思维，没有思维方式的转变,就不会有行为方式的改变。面对消费者日益增加的新消费，零售企业必须以“不破不立”的坚决心态，改变旧有零售粗暴扩张时期所拥有的“经验”。本文中，笔者将结合近年来辅助一些零售企业做升级转型过程中的感悟，系统的阐述新周期所应具备的四个“新思维”。帮助有变革意愿的零售从业者回到思维原点，坚持以消费者价值为导向，自上而下进行思维方式的持续自我迭代。
消费者价值思维
“以顾客为上帝”、“以消费者为核心”已经逐渐成为行业的主流共识，很多零售企业从这一认识出发，以服务为抓手对自身进行了改进升级，大幅提升了消费者满意度，打造出了不同以往的商业气象。但我们这里谈到的“消费者价值思维”还不仅限于此，而是在上述基础上更深入，即：不仅能让消费者自身实现价值满足，还要帮助消费者把主流人际关系变得更好。
这其中，消费者自身实现价值满足是通过商品和服务来实现的，也可以叫做“内在”价值，是传统零售企业所相对擅长的。消费者在基本内在价值满足之后，会追求把自己的“外在”的主流人际关系变得更紧密融洽，这其中包括了亲子关系、情侣关系、闺蜜关系等。对零售企业来说，能够帮助消费者强化主流人际关系的最佳手段就是在卖场内增加社交业态、打造社交体验，这也正是购物中心业态崛起背后的一个深层次原因。
无论“内在”还是“外在”价值，对于零售企业来说，都与早期的价值思维起点有了本质的不同。早期，零售企业的价值思维起点是包括优质品牌、供应商等所谓的“有价值的上游资源”，有了这些，不愁客户不上门，不愁商品不好卖，我们可以把它概括为“以供给侧价值为核心”。但在今天，就转变为“以需求侧价值为导向”了，即以消费者的内、外价值诉求为起点，去整合上游产业链的排序、迭代效率。基于这一点会产生很多变化，比如很多零售卖场的布局设计是基于供应商和品牌的价值出发，挖空心思尽可能更多的把品牌呈现在卖场里边，却不太考虑消费者的感受和价值，导致消费者走在卖场的时候感觉特别的拥挤（尤其是一些传统百货的一层区域）。主动线都被核心品牌占据，视线也被极大的遮挡。事实上，消费者喜欢的是动线更通透的、行走更方便的卖场，于是今天很多老卖场在改造的过程中，都会把共享空间、宽动线、大中庭作为必备的考量。
不仅如此，零售企业还需要从被动响应消费者诉求，转变到主动为消费者构建生活方式，进而向全业态延伸。作为距离消费者最近的行业，零售企业在整合需求侧方面有着天然的优势。如果获得了消费者的情感信任，就有机会成为他的生活方式顾问，提供生活的系统解决方案，让“以消费者价值为中心”能够延展到全业态。这也是零售业在新周期下需要深度探讨并尝试的课题。
时间思维
时间是一种不可抗拒的前进，消费者、卖场及品牌也在随着时间推移不断的成长，零售企业自身也是同样。如何站在时间维度上，正确的去解读消费者与品牌的成长，把握经营规律；正确的去认识企业自身的成长，做好长期与短期的平衡，便是时间思维所探讨的核心话题。
1.消费者的成长：传统零售人在分析消费者的时候，通常喜欢用“X0后”来作为消费人群的划分。从静态的视角看，确实有一定的道理，不同年龄段的消费者会有年龄所赋予的“自然消费特征”，确实能基于此划分出显著的代际界线。但站在时间思维的角度来看，就会发现，消费者是在动态成长的，在迈入新的年龄段时不仅会受“自然消费特征”的影响，也会受到其成长过程中积淀下的“习得消费特征”影响。这无疑使得企业的经营日趋复杂化。对此，零售企业有两方面的对策，一方面是通过缜密的大数据分析，针对于具有消费成长性的核心消费群体，做持续的消费特征跟踪，分析其品类偏好及生活方式的偏好，发现“习得消费特征”的演变轨迹，不断迭代升级出能够满足他们价值的商品及服务，保持对他们的黏性。另一方面是紧盯自己所定位的“自然消费特征”，同样做不断迭代升级，形成鲜明的特色，持续导新，不断迎接新生代消费者迈入卖场的大门。
2.卖场的成长：卖场对于人流的汇集能力，都会走过一个由弱到强的过程（拥有绝对地段优势且无同层面竞争对手的除外），随着品牌的调整、会员的沉淀，卖场的整体成熟度变高，不同空间的价值也会发生很大的变化。在卖场成熟度不高的时候，为了尽快打开市场，定位的人群往往不会太窄。但聪明的经营者便会从长远角度看问题，将空间做区隔，为日后收窄定位人群做准备。待卖场足够成熟时，会立即打通区隔，让卖场成为精准定位目标客群的一个整体。例如上海的K11，目标定位的是品质轻奢人群。但早期为了能够尽快让卖场有足够的品牌传播及人气，B1、B2层的品类规划组合主要面对的是地铁带来的大众客群，与楼上各层形成了显著不同。因此从动线上，K11将地下两层与1层之间做了清晰区隔，让两股客流并行不悖。待K11逐步成为艺术地标、能够靠轻奢人群盘活整个卖场之后，又开始进行调改，在B1层与1层之间加装电梯，打通整栋卖场。并将B1、B2的品类组合与楼上做了一致性调整，呈现出今天成熟的卖场形态。
3.品牌的成长：现如今，优秀品牌在面对竞争的时候，不仅仅要做“内功”的提升，还会通过不断的升级自己的竞争维度来保持或赢得竞争优势。比如打造多个品牌/副牌来和竞争对手进行抗衡的品牌族模式，以及在同一品牌下打造旗舰店、高端店、标准店等分级门店模式。这些模式不仅仅是多了一面大旗，背后是围绕消费者所进行的综合布局。多个品牌/副牌运作中，除了覆盖各个价格区间打击竞争对手外，还会系统考量如何通过中低端品牌/副牌品项吸引核心品牌的潜在消费者，并伴随消费者的成长逐渐将其过渡为旗下核心品牌的会员。让品牌的成长能够伴随消费者的成长，是品牌成长所追求的目标。旗舰店、高端店、标准店等分级模式的运营也是同理，各个门店不仅是装修不同，里面人员、业态组合、商品皆不相同，标准店的会员在高端店能够享受更全面完善的服务，并体验基于品牌的生活方式延展，使得消费者在升级成长过程中依然不会轻易放弃品牌。
4.长期与短期的平衡：管理大师德鲁克曾经指出过，营销与创新是所有企业最基本的职能。从短期来说，企业应该更重视营销，而从长期来说，企业更应关注创新，包括组织方面的创新。在新周期的背景下，要求零售管理人员不能再用简单的“财务思维”看问题，原有的“销售目标每年按比例递增”一类的财务指标管理方法，只符合稳态经济的状态。新周期下的零售竞争，更多是长期效率的竞争，消费者需要的是长期的稳定的去维护，这要求企业的团队也要长期稳定的去释放价值。俗话说“十年树木，百年树人”。团队建设需要沉淀，需要先行，需要站在时间维度拿出做长期的心态。即使短期无法收到立竿见影的效果，但仍要放在战略的高度，进行长线投资，而非视为“人力成本”。
空间思维
卖场有空间概念，而思考问题本身也是有空间维度概念的。如果看问题只关注单点，这叫做“点思维”，只适用于处理简单问题。如果只关注同一维度上的因果关系，这叫“线性思维”，适用于处理简单重复性问题。如果关注处于不同维度但类似逻辑的问题，可叫做“平面思维”，适用于处理有共性规律的问题。如果关注多维度、多角度、多层面的复杂影响因素，在不同思维框架下寻求最佳结果的问题，就是“空间思维”，适用于处理复杂环境下的不确定性问题。因此说到空间思维，不仅仅是探讨卖场空间，而是如何基于空间思维处理零售企业的复杂化场景问题。
对于零售卖场来说，思考卖场空间问题首先要站在楼体的外部交通这个维度来审视，很多商业随着时间的推移，交通的大环境发生了很大的变化，导出卖场从便利转向了不便利。也有卖场随着地铁的开通，又重新走向了便利。体量越大的卖场，对周边的大环境要求会越高，越要关注外部交通。随后我们的思维要跳跃到内部空间的维度，从垂直分布和水平分布两个角度去看。这里面有部分规律：一般来说，上下的垂直分布，重点排列是满足目的性购买的核心品类。哪些是目的性品类哪？比如说化妆品、餐饮、早教，目的性品类一般能够起到很好的客流牵引效果。而水平分布，重点排列的是随机性品类，比如配饰、杂品等，来实现滞客的效果。但我们在讲这个规律的时候，并不要简单陷入“线性思维”中，要注意随着消费者的成长，很多原本被认为是目的性品类的商品，也开始成为随机性品类（比如眼镜）。在卖场布局定位中就要有新的考量。并且有的卖场由于外部交通及其它原因，会产生卖场内汇聚多种消费习惯截然不同的客群的情况发生。这就需要以空间思维的模式灵活应对，在不影响消费者整体感受的前提下，善加利用垂直与水平布局，控制好人流走向。西湖银泰城B1层便通过合理的布局设计，在没有硬性物理分隔的情况下规划处了基于年轻精英客和家庭客的同层双动线，很好的实现了这一效果。
空间思维对我们的启示是，面对卖场中出现的点状问题不要简单用点思维去应对。管理要站在整个公司组织层面，用空间思维去思考单点的运营效率升级，才能最终在各个点收获整体性的效果收益。
组织效率优先思维
企业在创业早期，都不可避免的会有“因人设岗”、“人治大于组织”的现象。而我们所说的组织效率优先思维，就是指企业慢慢的从人治变成组织制的过程中，一定要立足于组织公平的情况下来优化组织效率，立足于组织来思考人的个体能力的升级。学会尊重组织和组织效率的价值，不要在中基层过度放大能人的价值，要努力让企业逐步拥有效率驾驭资本和资源的核心竞争力。
组织效率优先还体现在组织通过优化横向的协同的流程，压缩层级，进行组织效率的升级。在压缩层级和优化横向的协同的流程节点的时候，要关注节点岗位个人能力的整体提高，以便更好的服务消费者价值。所有企业的升级的核心，归结到最后都是组织效率的升级。组织效率可以沉淀标准、可以复制、可以再迭代。未来的所有核心竞争力都将沉淀在组织、效率层面。
新思维的构建零售企业在新周期下的零售变革的起点，也是保障企业进行长期变革的核心逻辑。也是新文化、新运营、新组织的思想元认知，值得我们用心审视。
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