时间如梭，转眼间2019已接近尾声，大家在忙着冲刺业绩的时候，校长们又得开始写来年的年度规划了。
“年年定计划，月月有目标为什么业绩总是不理想？”
“为什么总是计划赶不上变化，计划终成一个笑话？”
“为什么规划总是被员工说成是画饼和打鸡血？”
究其根源，这些问题都是年度规划没做好的原因造成的。那好的年度规划又该如何制定呢？
基 本 流 程
具 体 操 作
第一步：目标制定与目标分解
这一步我们可按照阐明宗旨、明确职责、制定目标这个顺序来操作。
阐明宗旨：所谓宗旨就是机构2020年的主要目的和意图，也就是我们前面所说的指导思想里所说的三大定位。
明确职责：职责是目标分解的开始，我们可按部门职责，岗位职责将目标向下分解。在制定年度规划时，需明确或重申职责，让员工清楚他们应该做什么，应该担负起哪些责任。
制定目标：生活不能没有追求，工作不能没有目标，目标的重要性我就不过多阐述。关于目标的制定与分解我们可以运用OKR目标管理体系。
所谓OKR，O = Objective 可以理解为机构目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成机构目标的关键结果分解与实施”。
主要操作流程：
设定目标：目标设定依然要参考SMART法则制定出明确、可量化、可实现、有关联、有时间限制的目标。比如2020年的目标就是要在2019年的基础上实现利润20%的增长，达到100w。
设定关键结果：设定若干个关键结果，用来帮助机构实现目标。我们可以从影响全年目标的关键因素来反推设定关键结果。
比如要实现100w的利润目标，关键结果就可以设定为新生业绩、老生业绩、课消业绩、运营成本。再细化一下就是市场与咨询部新生业绩需达到150万，教务部续班、转介绍、扩科业绩需达到50万，教学部课消业绩需达到160万，财务部或校长需把成本控制在60万。
目标逐级分解：目标设定以后就需要从学校到部门，再到个人进行自上而下的目标分解，还可以按时间轴来分解到每一期，每一月。
跟进与调整：通过月度会议 ，时时跟进，在月度会议上确定每一阶段如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。通过季度会议，及时调整，调整的原则是目标不变，只允许调整关键成果。
第二步：进行swot分析
SWOT分析将有助于我们做出正确的决策，而年度规划本质上也是做全年战略决策的过程。
SWOT分别代表：内部因素优势（S），劣势（W）；外部因素机会（O），威胁（T）。
举个例子来说，假如你想在2020年把学校做到区域第一的文化培训机构，但不知道选择哪种战略，这个时候我们就可以分三步来进行分析：
1、罗列学校内部优势和劣势，可能面临的外部机会与威胁。
优势（S）：就是机构相比其他竞争对手所具有的“人无我有，人有我优”的地方，比如和公校有着比较牢靠的合作关系、有办学许可证、师资比较雄厚、开校久品牌知名度高。
劣势（W）：就是机构有啥缺点或者缺陷，比如老师不服管、团队斗志不强、环创过时、教材老套、硬件设施老化、口碑下滑。
机会（O）：凡是对我们有利的都是机会，比如，政府对无证机构的整顿、公校课后服务的购买、获得某知名媒体的报道、学生考了全县状元等。
威胁（T）：凡是对我们不利的地方都是威胁。比如竞争对手的课程性价比高、教法新颖、环境优美、增值服务好、生源渠道更广等。
2、将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定应该采取的具体战略。
四种战略的优先级为：SO＞WT＞WO＞ST
在完成SWOT分析之后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素。
注意：针对机构不同的板块可采取不同的战略。比如教学部可采取增长型战略，采取和公校合作的形式为其提供课后服务。市场部采取多种经营战略，异业合作、地推活动、线上推广、渠道开发等多线并进。
第三步：制定关键策略
在第二步以后，接下来就要根据规划纲要和目标制定主要策略并分析实施风险。
比如我们制定2020年的目标是实现利润20%的增长，采取增长型战略。我们就要思考是采取减员增效的策略还是采取升级产品提高单价，更或是加大课消的策略。一旦确定了主要策略，我们就要进一步分析实施风险了，如果我们最终采取了升级产品提高单价的策略，我们就要分析升级产品是否更有卖点，提高单价家长是否愿意接受。
第四步：推进计划
1.按时间轴制定校区的行事历
任何目标和决策如果没有落实到最终的计划上来都将是一纸空谈。任何计划不去推进和执行，计划终将只是计划。我建议按照时间轴制定校区全年的行事历，将计划至少落实到每月。这样不仅能帮助员工更加清晰年度规划，更有助于校长把控全局。
下表是某k12培训机构的全年工作行事历，大家可参考一下：
上面的行事历按照时间轴已将工作计划落实到了每月，针对每月定了一个主题以指引当月工作方向，而且还针对班型做了区分，责任明确到了部门。这样是不是将年度规划变得更具体，更有指导意义了呢？
2. 配套激励让员工充满干劲
任何计划和决策都是要靠人去执行实现的，所以我们配套激励政策以确保年度规划的执行效果。
荣誉激励：追名逐利是人的本性，进行荣誉激励时我们可以讲求虚实结合
虚：我们可以颁发荣誉证书、奖杯、进行授星授衔等来给予他们荣誉。
实：给获得荣誉的员工配备特殊待遇如：涨薪、优先排课、独立办公室、专属教室、高额午餐补助、配助理、全家游等。
授权激励：授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。比如我们可以授权校区中高管每人负责一个项目，或者每人每月轮值副校长。
晋升激励：渴望晋升，渴望能够最大限度实现出个人价值，这是每一位职业人的梦想。没有谁愿意永远生活在别人的光辉之下，没有谁愿意躬身谦卑、经年累月地重复着昨天，没有谁愿意一个职位做到老！培养优秀员工积极向上的精神，能够激励更多员工努力和增强士气。比如广受好评的“四级十等”晋升机制。
奖励激励：重赏之下必有勇夫。培训机构的员工大部分收入还是来自奖金和提成，所以来自奖金的激励对员工效果也会更明显。比如我们针对教学老师和教务老师的奖金可以参照下表进行发放。教学老师考核满班率和续班率，教务老师考核转介绍率、课消率及退费率。
目标激励：通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为。当人们通过不懈地努力最终实现目标后，将会有一种巨大的成就感并获得高额回报。我们可以通过分级定目标、配套奖惩措施、目标分解会、签目标责任书、军令状、誓师大会等来激励员工。
愿景激励：通俗地说，就是先“画个饼”。愿景激励要包括学校愿景和个人愿景两部分。我们可以通过员工梦想墙，创设机构的圆梦基金，制定校区发展规划以及让员工定新年规划等来进行愿景激励。
PK激励：为员工，如果他们没有竞争的压力他们就很容易产生惰性。要让他们深刻体会到适者生存、优胜劣汰的道理，就得进行PK激励。在此我分享以下几种PK方法供大家选择。
第五步：确定编制并进行预算
确定编制也就是要完善校区的组织架构以及确定校区的团队人数。在年终的时候我们就要做好人员盘点并根据年度规划拟定校区的编制。
1.组织架构：校区发展的不同阶段所匹配的组织架构不尽相同。比如初创期无论校长还是员工都会身兼数职，也不会设置中层管理者。到了发展期，则开始分工明确，增设主管或财务人员。到了壮大期则分工更细，管理级别更多。那关于如何组建搭建校区的组织架构，校长依然可参考我的另一篇专题文章《校长你真的会搭建校区的组织架构吗》
2.团队人数：定团队人数我们可以借助坪效和人效这两个公式来制定。（下表为人效与坪效的参考数据）
区域
人效（万）
坪效（万）
一二线城市
20-30
1-1.5
二三线城市
15-20
0.6-1
三四线城市
9-15
0.3-0.6
营业额=坪效x营业面积
我们可以通过这个公式来制定校区的2020年营业目标。比如李校长在成都开了一家培训机构，营业面积350平米。成都介于一二线城市之间，我们就可定下坪效为1.2w，根据上面的推导公式就可得到全年的营业额目标至少要定为420w。当然每年的目标还得结合你校区实际发展状况略微上浮和下调，比如第二年上浮20%或下调10%。
团队人数=营业额÷人效
我们还是以成都李校长的校区为例，前面我们通过坪效定下了全年的营业额目标为420w，再根据上面人效参考区间可到成都的校区人效参考值应为20~30w之间，我们取一个中间值定为25w，最后我们再导入团队人数=营业额÷人效这个公式我们就可得到李校的最优团队人数为17人。
3. 财务预算
不基于财务预算的年度规划要么是“空中楼阁”要么就是“大材小用”。培训机构的财务预算可从宣传推广费用、人力成本、房租水电、课程研发费用、渠道合作费用、活动费用、加盟费用等进行成本预算，然后再按照年度规划对销售收入、毛利、净利润进行预算。财务预算这一块可由校区的财务人员主导，校长及各级主管协助完成。
好了，各位校长们，以上就是帮帮针对2020年度规划与大家所做的分享，这些都旨在帮大家搭一个框架，理一个思路，希望以上内容能够对大家有所帮助。
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