作者：张瑞益（益友会台湾分会）
一、中国国内的企业，甚至台商、绝大多数曾经赚到钱的民营企业都正在面临这样的挑战：
1、人才瓶颈，流动大。
老的一群没有往上提升，知识面不足，经验还是历史性，甚至考古系的，导致有能力而且想出去看看世界到底有多大的员工走了。而新进的员工也因为组织氛围而不容易融入，引发频仍走马换将的现象，当然也就导致组织功能运作最终变成人治，变成老臣说话，变成老板一人秀场。
2、员工动力不足，激励机制缺失。
人事、人事！就是「人」vs. 「事」；人，就要讨论人的特质、能力。事，那就要探讨到底工作说明书（JobDescription ）是不是写对、写好、写完整！还是充斥着各种的形容词呢？
人，就要给足做这件事的价码来激励（motivation）。
事情，那就要评价，然后产生出一个价码（Award)是可以吸引人才愿意投入。
形容词过多，当然，就凭感觉找人，最终组织功能的运作一样会造成人员的无力感，最终导致士气的降低，甚至，度日子！
3、人员产出效率低、成本高。
没有科学方法，没有系统辅助。
风起的时候，猪都能飞上天。
但是，风力不足，甚至没有风的时候呢？
机会财赚到了，那是老天给的恩典！
接下来就是要「管理财」，管理要上轨道，才能真正开始展开正规军的作战。才能开始有科学布局！
尤其在草创到赚了几桶金的时候，管理的老臣，甚至是老板真的知道怎么赚到钱的吗？真的知道哪些优势要把握！要复制！要改良！
哪些情境纯粹就是瞎猫碰到死耗子！
怀念过去，没有科学观的展望未来，就会在人事组织上产生迭床架屋的现象，组织沟通变复杂，变得无效率，当然各项成本就垫高了。甚至一些台面下的黑暗成本也会逐步增高。
4、执行力差，考核无效。
执行力差，我的观察主要还是来自于流程的松散，处处充满人治的色彩，充满靠经验说话的指挥中心。最终，只会产出领命而去而且还一知半解的Doer，没有Thinker！更看不到Leader。
这样的情况下，绩效考核的信度（reliability）与效度（Validity）当然出问题，整个KPI就是部门自己想到哪里做到哪里的作法。而不是从策略地图往下展开并且让横向联系的功能组织（Cross Function )产生功能校准（alignment）的结果！怎么会有令人感到信服或者看得到未来的KPI呢？！
5、生态不良，文化贫瘠。
文化是根！
最怕的就是人事规章也是抄来的，为了客户审查，反正找个顾问公司拿数据来抄一抄就可以。谁也没当真！
连ISO也是买的！那么，质量怎么有可能变成真的呢？
更何况企业的使命、愿景、理念、宣言、行动！
6、重业务轻管理，人本空谈。
业务是赚钱的，因为可以接单，可以出货。
研发是赚钱的，因为有新品可以持续进入市场。
但是，整个管理如果没有提升，那就像是两个拳头很厉害，但是，穴位堵塞，经脉尽断！
有招数，顶多也就是没有内力的阿珂，还达不到令狐冲的境界啊！
7、管理层素质与领导力低下。
管理层素质多半还是「老臣效应」，甚至是「家臣效应」，一群亲朋好友一起打天下，最终，如果没有引进制度，让「客卿立功，贤臣辅佐」，引发良性循环。
倘若，因为不放心，最终东汉的「外戚干政，因为是自己人，信得过！」、「宦官干政，因为是玩伴，也是信得过！」
结论是，两股势力的知识面、技术面、管理行为都不达标！以致于形成纠葛的组织，拖垮了转型。
管理层、甚至是老板，都很忙，事必躬亲！以致于没有时间看书，没有时间进修，没有时间去看看外面的发展。
长久下来，管理力、领导力就会被时代所淘汰。
拿着70年代的思维来管理90后的青少年族群，虽然往前推，自己也曾经是青少年，但是，时空变化，成长的变化，管理模式真的要变！
二、关于人才
1、必须打破传统模式，给员工持续加薪但要管控人力成本。加薪要思考该调整本薪？还是给红利奖金？
调整本薪是因为员工的潜力在未来是增值的，所以，调薪是给未来一个承诺与认可。
给予红利、奖金，那是对过去表现的认可！
过去大赚钱，但是，人员素质、能力没有提升，那么，该给的是红利，是奖金，而不是通通有奖的调薪。
但是，有潜力的员工，过去也表现良好的，那就是绩优潜力股，本梦比高，自然估值也就高，这样的调薪才有激励作用，才不会无形之中垫高了经营成本。
2、团队氛围很重要，让员工不愿意离开，就是最好的归属感。
团队氛围来自上层的领导，君子之德，风！小人之德，草！风行草偃！
创造一个沟通正向，阳光、透明、就事论事的组织文化，高度参与感的组织文化，自然而然就能让员工愿意深扎根！有认同！有高度共识与承诺！
3、尊重员工的需求，人性是人本之本。
马斯洛的需求理论，还有保健因子、激励因子等理论，都剖析了人性的不同层次的需求。
不能尊重与良好设计一个好的HR制度，引导员工一起成长、认同、承诺！怎么可能走得远呢？
三、关于激励
1、激励力度小，员工创造力就会差。
看看野外的鹅，休息的时候只会看到一只脚，所以，如果想要看到或吃到完整的鹅掌，请记得用力的鼓掌！
不止看到鹅掌，还会听到欢呼声，看到飞翔表演！
2、多做正面激励，激励要实时，先给员工动力。
哪怕只是当面的赞美，也是一种激励，但是，切记空泛！
激励要用事实当基础，有凭有据，给予相对价关系的激励，这样才能建立起激励的作用！
不烂赏！不乱罚！
信赏必罚！纪律如山！
3、7分激励3分管制，激励大于管控。
台语中有句谚语，「严官府，出厚贼」，意思就是说，管得越严，贼会越多！
因为，法令多如牛毛，自然「被犯错！问责」的就多了！那么，谁还敢做事？多做多错！不做不错！猜对了上级的想法，保守做个八成，然后再来改善，ㄧ则可以拍上级马屁（领导英明.....想得全面...），再则避免来不及转弯！
所以，激励绝对比管控重要！
4、扩展激励模式和机制，员工得到越来越多的激励。
让策略地图往下展开，目标管理、KPI 能够Alignment ，环环相扣！这样的激励才会形成一个动力的链条。（有机会再来阐述这个领域）
5、老板要懂得分钱，分的越好越多，企业赚的就会更多。
舍得！舍得！有舍才有得！
四、关于人效
1、向组织要人效，向员工要潜能。
人效靠制度、靠流程，激励才能激发潜能！
2、小企业，必须一专多能。
从「I」型人，变成「T」型人，再变成「TT」型人。
要有一项深入的专长，然后培养视野变宽广，再来依照人格特质训练出第二专长，甚至第三、第四专长！
3、人效低，成本必然高。
三个和尚没水喝！
表征在于效率，主因在于人的自私！因此，人的分析与适才、适性、适所！把对的人放在对的地方，让人才尽其所能的去挥洒！
4、打破「定」的思维，让员工活出自己。
人是活的，每个人都有自己的特质，不要框框，要引导（Facilitate），给出方向，然后，看着过程，检验结果！让每个员工活出成就感、荣誉感！
五、关于考核
1、考核只是过程、衡量工具，激励才是绩效管理的核心。
2、员工不喜欢考核，更需要多激励。
3、绩效与考核都是老板要的，薪酬与激励才是员工要的。
4、考核必须与激励相互融合，让员工挣到钱，企业才能获得更多的利润。
六、关于生态
1、什么样的鱼塘养什么样的鱼。好的鱼死了，一定同鱼塘相关。筑巢才能引凤！没有良好的组织文化，没有正面的能量，怎么能吸引人才呢？
千里马要伯乐！但是，千里马常有，伯乐却不常在！
2、有什么样的老板就会有什么样的文化，就会养育什么样的员工。兵随将转！一样是南宋的兵，岳飞带领、治理之后，就成了常胜军。
所以，关键在老板，关键在元帅！关键在将领！
3、企业的一切根源都是老板，凡事老板都要看回自己，企业才能成长。一样是大唐帝国，李世民也曾在晚年自傲起来，捣毁魏征的坟墓啊！但是，他懂得反省！赶紧修补过错！
4、好员工需要什么样的环境，就要打造这样的环境。
这个环境要包含文化、目标、制度、考核、激励！还有良好且正面的沟通！而不是外在硬件的办公室！
5、避免劣币驱逐良币的现象，好的文化就是最好的生态。
文化（Culture）、策略（Strategy）、执行（Operation）、绩效（Performance）！
C-SOP！
七、关于人本（以人为本）
1、如果企业是老板自己的企业，员工只是打工者，这样的企业一定做不大、走不远。
2、人应该是企业的第一资本，胜于企业的资本及一切资源。「企业，企的起笔就是人，把人拿掉了，就是止业了」
3、要把老板文化，打造成制度文化，再把制度文化发展成人本文化，即员工共同的价值观和责任。
八、关于领导力
1、员工素质不高，这是国情，更是实情！企业在这二十年中，因为市场，因为政策，因为补贴，趁着起风而赚到钱，企业看起来是变大了，但是，巨婴并不是真正的长成了！管理层、领导层如果管理还在婴儿期，但是，企业规模却变大了，想要好好的驾驭，企业就必须承担教育员工的社会责任。
2、员工成长慢，一定跟企业的投入相关。企业在训练人才投入少，员工如何快速成长。
3、企业总是希望管理层面面俱到、个个都是通才，能征善战，但必须投入资源，要从老板认认真真的承诺，以身作则，变革激励。
千万不要说一套做一套！
4、虎门无犬子、良将无弱兵，企业必须关注、支持精英层的训练和成长。
总结：人本=人才+人效+人性。
Human Capital 将决定企业可以走多远！
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