随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一、供应商开发选择的十大原则
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
供应商选择的十个原则
10 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
1○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
2 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
3○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
4○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
5○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
6 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
7○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
8○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
9○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
二、供应商质量管理十大原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
1○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、
双方互惠条件。
6○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
7○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
8○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
9○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
10○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
三、在线供应商质量网络化管理
如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现：
1○ 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.
2○ 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。
3○ 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。
4○ 采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟，节约人力资源。
5○ 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。
供应商的开发与考核
供应商考核主要有哪些项目？
采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式
来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：
1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理
的价格。
2. 品质：
1。批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。
2.平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。
3.总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
3. 交期交量：
交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。
逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。
4. 配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。
将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。
供应商评估主要有哪些控制要点？
通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：
1. 供应商的安选及选择条件。
2. 供应商的品质保证能力的调查。
3. 供应商的样品品质鉴定。
4. 供应商评估内容及步骤的确定。
5. 供应商评估结论的审核与批准。
6. 合格供应商的批准。
7. 合格供应商档案的建立。
8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。
9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。
10.监督以及发现问题的处置。
对供应商的控制方法主要有哪些?
对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ＡＢＣ分类，好分重点、一般、非重点供
应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：
1. 派常驻代表。
2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。
3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。
4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。
5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。
6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。
7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。
8. 进货检验。
选择合格的供应商有哪些方法？
合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法
通常有
1. 供应商生产能力的评价。
2. 供应商品质保证体系的现场评价。
3. 产品样品的评价。
4. 对比类似产品的历史情况。
5. 对比类似产品的检验与试验结果。
6. 对比其他使用者的使用经验。
供货商质量管理运作循环流程图
供应商工厂审核
工厂审核过程/理念
我们为什么要做工厂审核？²
到供应商工厂去： (所做的所有事均是为了保证稳定的生产过程)
发现供应商过程的不合格处； ( 学习不同公司的生产制程)
选择一个好的供应商；
验证供应商的质量管理能力；
产品 (顾客) + 生产线 (不合格率)
工厂审核顺序如何？²
OQCà测试(生产线和实验室) --à生产线--à仓库（原材料）--àIQC--à收货-- 发货à库房(成品)--à打包--à--
在到供应商工厂去审核前：²
通知供应商 (至少2周前)：用E-Mail 通知（包括审核什么，什么时候审核，谁参加及如何做审核）
要求提供质量证书：如 ISO9001,ISO14001,PPM＜=1000PPM等；
要了解这个供应商在我们生产工厂出现过哪些问题？
要求供应商提供IPQC控制图（内容大致包括如下所述）：
零件/
过程编号 过程名称/
操作描述 机器装置
工装夹具 特性 特殊特性分类 方法 反应计划
编号 产品 过程 产品/过程
规格/公差 评估/测量技术 样本 管制方法
容 量 頻 率
(DPPM=Defect part per millions,
AQL=Acceptations Quality Level,
SOP=Standard operation procedure,
FMEA=Failure Mode & Effect Analysis)
收货：²
标识 (包装箱)；
位置：
货物接收 (SAP 输入),
待IQC检验区，
退货区/不良品区，
良品区，
FIFO。
IQC:²
设备的校准：
标签，
校准证书，
设备编号，
设备清单：编号，日期，位置等等，
SOP + 记录： 检查检验记录是正确还是有误，
物料描述，
工作描述，
AQL值,
频率。
备注： 对于表现差的供应商是否发送质量警告？发送CAR并收到供应商反馈？
在收货区，随意挑选一个物料，让IQC检验人员去检验。l
库房(原材料及成品)²
标识 (器件)—器件编码，
FIFO (K3,SAP,ERP,etc)
标签颜色 (一种颜色两个月)
通过和生产线使用的物料的生产日期对比，
温湿度管理(公差＋记录)
有效期管理，
冰箱，
存放位置，
IQC 合格标贴，
最小库存水平，
包装盒干净。
生产线(IPQC);²
工人操作， SOP,
设备维护：记录/怎么做/频率，
怎样去发现不合格？
防呆防错系统，
有QC确认标识的Golden samples (好坏各一),
一个产品一条线，
QC确认后生产，
对于喷涂产品：线速，炉温，喷涂厚度是关键参数，
不合格品的标识(可以用不同颜色的盒子)
生产线不合格率，
防静电生产，
追溯性：在生产线上产品状态的标识？位置？
运输状况 (没有损坏，划伤，灰尘)
环境状况，
每一步的IPQC记录 (怎么做？什么时候？多少个？ )
OQC:²
记录：不合格率，为什么？
OQL值,
SOP/记录，
包装箱上的标签，
干净/手套。
发货，²
FIFO,
OQC 标签，
客户(真正提供给的客户)
实验室：²
设备，校准，
在审核前熟悉公司对该器件的测试项目及标准，频率。
供应商等级评定评分标准(供参考)
供应商等级评定评分标准
1、 批次合格率的评分标准（25分）：
批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。
批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100％
执行MRB流程，取消代用称谓。
2、 制程PPM值评分标准（25分）：
制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。
PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×1000000
3、 交货及时率的评分标准（30分）：
交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。
交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。
4、 服务态度（5分）：
重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。
5、 品质改善及时性和效果（10分）：
同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。
6、 文件回覆及时性与合理性（5分）：
文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。
等级评定：
绿色 A级 90－100分 请保持
兰色 B级 80－ 89分 正常抽样，请努力
黄色 C级 70－ 79分 加严抽样，请改善
红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款；连续三个月被评为D级，取消供应商资格
注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策；
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格；
每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。
供应商考核
（一） 产品质量
质量合格率（P）= 合格件数m / 抽检件数n ×100%
退货率＝退货r / 交货次数N ×100%
如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。
（二） 交货期
交货准时率＝准时的次数 / 总交货的次数 ×100％
（三） 交货量
按时交货量率＝期内实际完成交货量 / 期内应当交货量 ×100％
未按时交货量率＝期内实际未完成交货量 / 期内应当交货量 ×100％
如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率；
平均按时交货量率＝∑按时交货量率 / N
考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述：
总供货满足率＝期内实际完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100％
总缺货率＝期内实际未完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100％＝1－总供货满足率
（四） 工作质量
交货差错率＝期内交货差错量期内交货总量 ×100％
交货破损率＝期内交货破损量期内交货总量 ×100％
（五） 价 格
平均价格比率＝供应商的供货价格－市场平均价格市场平均价格 ×100％
最低价格比率＝供应商的供货价格－市场最低价市场最低价 ×100％
（六） 进货费用水平
进货费用水平＝本期进货费用－上期进货费用上期进货费用 ×100％
（七）信用度
信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖帐、欠帐的程度。信用度可以用公式来描述：
信用度＝ 期内失信的次数 / 期内交往总次数 ×100％
（八）配合度
主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。
注释：以上考核指标可以结合实际情况进行选择使用
示例：供应商考核表
供应商名称 联系人
地址及邮编 电 话
项目 配分 考核内容及方法 得分 考核人
价格 最高分为40分
标准分为20分 根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格对应分数为20分。
每高于标准价格1％，标准分扣2分,每低于标准价格1％，标准分加2分。
同一供应商供应几种物料，得分平均计算。
质量 30分 以交付批退率考核：
批退率＝退货批次÷交货总批数。
得分＝30分×（1－批退率）
逾期率 20分 逾期率＝逾期批次÷交货批数
得分＝20分×（1－逾期率）
另外：逾期一天，外扣1分；逾期造成停工待料1次，扣2分。
配合度 10分 1、出现问题，不太配合解决，每次扣1分。
2、公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。
3、顾客批评或抱怨1次扣3分。
总计
备注 1、得分在85～100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。
2、得分在70～84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。
3、得分在60～69分者为C级，C级为应辅助供应商，需进行辅助，减量采购或暂停采购。
4、得分在59分以下者为D级，D级供应商为不合格供应商应予以淘汰。
电子业选择供应商的六个步骤
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。
电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。
在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
* 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
* 供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
* 培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。
* 设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
* 计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
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