中层主管的成长可能是对企业最重要的事。
企业需要增强自身实力，尤其是在市场环境快速变化的前提下，因此如何指导组织内的领导者就成了一个比较火热的话题。
对组织内的新领导者予以指导，不仅能让被指导的中层主管得到进步，增强其个人实力，还能让组织的最高层看到领导者运用管理技能的实证，对指导关系的双方来说都有好处。所以不少公司希望在内部建立起“指导文化”，让中层主管持续得到指导，提高他们的绩效。ddiworld.com网站上的一篇文章将组织内指导新领导者的风格分为以下7种，每一种都有各自的侧重点。
这类指导旨在帮助领导者解放所有潜力，“自我实现”是其指导内容的核心。雪中送炭型指导往往遵循“治病救人”的宗旨，指导对象可能已经在某些地方遇到了麻烦，而来自上级管理层的指导犹如“雪中送炭”一样，帮助他们重新站稳脚跟，找回自信。
但需要注意的是，这种指导的效果很大程度上取决于指导者和被指导对象之间的私交和信任关系。另一方面，这种指导仅对被指导对象本人有帮助，不一定会考虑到组织对指导对象的未来规划。
这类指导把重点放在被指导对象个人发展的不同阶段上。指导者必须先判断指导对象处于其个人发展的哪个阶段，然后帮助指导对象从更成熟的角度理解权威和责任的概念，同时能够更好地适应业务环境中的各种不确定因素。
这种指导更关注被指导者在个人发展的不同阶段的体验。其指导风格相比之下偏向于克制，并不以过多干预被指导者为目的。
认知型指导，主要是由于被指导者对他人的行动有着非建设性的想法，而这些想法对领导者本人的发展和成功不利，组织需要对被指导者的这种看法予以“纠偏”。这种指导与雪中送炭型指导类似，仅在特定的时机产生作用，并不适用于全面改变被指导者的行为，仅对被指导者的认知产生影响。
积极心理模型近几年非常流行。美国心理学家马丁·塞利格曼在“习得性无助”的理论基础上，提出了归因解释理论，认为积极乐观的人会把好事归功于自己，认为以后好事还会经常发生，将不好的事情归咎于环境因素，并且认为下次不会发生——消极的人则会持与此相反的思维模式。塞利格曼根据这种积极心理模型，鼓励人们多练习积极思考的能力，与自己的消极思想作争斗，从而渐渐改变思维方式，进而改变行为习惯。
而积极心理型指导借助这些理论，帮助被指导者建立起积极的情感，扩展其现有的优势，在持续地追求快乐的同时拿出更理想的绩效。
这种指导方式主要用来改变人的认知和心态，使其变得更加积极，与认知型指导类似，但有时候也可以用来实现比较具体的目标。
系统化指导，顾名思义，会将一系列影响绩效的因素纳入考量。指导重点在于寻找可能拉低领导者表现的某些行为模式，并设法纠正。与其他指导风格最大的区别是，这类指导强调通过累积量变，最终实现质变。
目标式指导可能是我们大多数人最熟悉的。其关键在于帮助领导者提高自我管理的效率，合理运用其人际资源和个人资源达成目标。在这个过程中，被指导对象会在上级管理者的引导下精心制定目标，并开发出有效的行动计划。
以上6种指导风格的差别在于其指导方针、解决问题时关注的重点以及指导者和指导对象之间的关系。从某种程度上来说，各个指导手法都是有效的，都能给接受指导的新领导者带来实质性的改善。但有没有办法能够融合所有这些风格，综合吸收全部的优点呢？ddiworld.com提倡一种新的指导风格——适应性指导。
适应性指导从本质上来说依然是以目标为核心的。但它也同时吸纳了系统式指导、积极心理模型指导和认知指导的优点，在被指导对象的个人发展与实际需求之间找到了平衡。DDI将适应性指导的目标定义为“在短时间内，尽可能了解领导者所处的环境，帮助他们取得切实的成绩”。
与上述指导风格相比，适应性指导的目的不是塑造长期的指导关系，而是重点关注新领导者的业务环境内发生的事（例如，当前关注哪个项目），新领导者的角色带来的挑战（比如，人与人之间的互动），以及如何更好地理解该领导者的驱动力和弱点，从而帮助他们面对这些挑战。指导者会因势利导，根据当前所面对的挑战决定如何选择最佳的行动路线，以支持被指导对象。
适应性指导该怎么做？首先尽可能了解当前的情况以及所涉及的任务细节，但在就具体任务进行指导之前，指导者会先与被指导对象合作，保证双方对情况的理解能够同步，并初步探讨可能的选项。
比方说，新任主管的领导者发现他接受的新团队中有个成员的技术才能特别出众，但与其他人的协作则差强人意。由于所在行业人才稀缺，所以这位新高管不愿给予太强烈的负面反馈，害怕因此失去这位人才。可要是处事不公平，又会伤了团队里其他成员的积极性，反而会使得整个团队面临离心离德的风险。这事儿处理不好就是影响凝聚力的“不定时炸弹”。
如果用适应性指导的手法，指导者可以帮助这位新上任的主管快速理清现状。如果团队在当前项目上不成功会有哪些风险？主管本人跟这位不合群的人才之间的私交如何？在就不合群问题给与负面反馈方面，这位主管存在哪些顾虑？
这些问题的答案就很大程度上限定了最终能够采取的步骤。如果这位新主管很擅长与下属拉近关系，指导者就可以针对性建议他/她运用这一优势，解决这一问题。
这种指导风格的好处在于快速建立起指导者和被指导者之间的信任，同时强调发挥被指导对象的优势，形成解决方案。这样能够在被指导对象的心中产生更大的动力，让他们有意愿进行新的尝试。
埃德加·沙因在《恰到好处的帮助》一书中提到：“在任何互动的情境中，沟通的双方都想挣面子，或者是根据礼尚往来的原则得到尊重——当其中一方所讲的内容对另一方有帮助时，听者就需要清晰地予以反馈或者给足对方想要的面子。”因为这种心理的存在，如果得到帮助的一方不能给出足够正面的反馈，就会让尝试伸出援手的一方感到这种沟通情境“不公平”，未来会有意无意地回避这种沟通。对组织中新领导者的指导也避不开这一原则。被指导者也要明确、正面地给予指导者积极的反馈，才能让这个互动过程持续下去。
但问题在于，前6种指导手法大多以单方面地改变被指导者为宗旨，多多少少会给接受指导的新领导者形成“感恩”的压力；而适应性指导转换了切入的角度，将被指导者本身也当作解决问题的主力，客观上减轻了这种压力，更适合接受了新角色的中层领导者迅速找到自己发挥作用的位置。
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