重建日航1.稻盛和夫重建日航的方略日航为什么会破产?在1983年开始的五年中,日航超越了常年的竞争对手泛美航空等同行企业,成为世界第一。日航在1987年11月转变为完全的民营企业。此后,日航开启了可形容为莽撞的多元化战略之路:接连不断成立子公司,进入酒店领域、教育领域、IT 领域、餐饮领域、出版领域等。但日航私有化之后最初的经营者是官僚出身,而且从半官半民时代留下的官僚体制也未改变,所以无法缓解劳资对立的矛盾。日航还购入了大量的巨型客机,再加上由于政府的干预,很多亏损航线也继续运营,导致企业经营长期处于不稳定状态,最终滑向了破产的境地。稻盛和夫认为:“重建日航只要依靠哲学和阿米巴经营就行了。”故他赴任日航会长时只带了两名助手:一位是他的秘书大田嘉仁,协助稻盛和夫推行意识改革的负责人;另一位是森田直行,曾担任过京瓷副会长的负责阿米巴经营的专家。稻盛和夫认为,重建日航首先要使日航的全体干部员工上下一心,为了共同的目标而努力。而要提升员工的一体感,最重要的事情就是确定企业的根本,即经营理念。故此,稻盛和夫刚就任会长时就明言,日航的经营目标是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。稻盛和夫成功地经营京瓷公司就是以此为目标的。稻盛先生说:“京瓷的成长,不是因为有了先进的精密陶瓷技术,而是因为注重人心,以心为本,在此基础上全员团结一致,为达成高目标而奋斗,这才是成长发展的根本原因。”最终日航的经营理念确定为以下内容:追求全体员工物质和精神两方面的幸福为旅客提供最好的服务提高企业自身价值,为社会的进步发展做贡献稻盛和夫为日航规定的企业目的与他经营京瓷的企业目的是 一样的,都是为了追求员工物质和精神两方面的幸福。其内在假 定是,只有满意的员工才能不断向旅客提供最好的服务,进而提 高企业自身的收入和利润,使员工得到较高的收入,使股东得到 高回报,为社会的进步发展做出贡献。这就是稻盛和夫经营理念中 目的和手段之间、出发点与结果之间的逻辑关系。2.制定日航哲学并贯彻到每一位员工稻盛和夫领导的日航重建,首先从意识改革入手。在日航的管理者们看来,实施结构改革才是最重要的事情, 他们不认为通过意识改革可以实现重建。结构改革对于重建来说 确实非常重要,比如稻盛和夫在日航推行的阿米巴经营模式,重新划分责任中心,就是一种结构改革。但改革是要人去实施的,人是由动机和理念支配的,所以,机构改革必须与意识改革同步进行,两手都要抓,而且两手都要硬。没有同步的意识改革,结构改革的推进会遇到很大的阻力。没有结构改革,仅凭意识改革,人们不知道应当往何处用力。稻盛和夫认为人的本质是美好的。稻盛先生说,人的本质充满了真、善、美,充满了正确的、善良的、美好的东西。在每个人的内心深处,在灵魂层面上,人始终追求爱、真诚、和谐。所谓“爱”,就是把别人的欢乐视为自己的欢乐;所谓“真诚”,就是总想着为社会、为别人做些什么;所谓“和谐”,就是不仅希望自己,同时希望周围的人也都能获得幸福。人的本质原本就这么美好,日航哲学的根基就在于此。稻盛和夫的助手大田嘉仁与日航的管理者和员工反复讨论,终于制定出指导日航干部员工行为的“日航哲学”,并将其编辑成手册,员工人手一册,经常拿出来学习、讨论、对照。日航哲学和日航的改革举措为什么能深入人心?这是由于日航的干部和员工从内心感受到,本来与日航毫无关系的稻盛先生,不求任何回报,自我牺牲,一心一意要让日航重建成功,那么作为员工,哪还有懈怠的理由?再有就是,日航哲学体现出稻盛先生的认真、大爱、利他之心和发自内心的善意,这些做人做事的准则,为日航的干部和员工所尊崇。3.推行阿米巴经营机制“能力”是什么?如果说,企业最为本质的资产就是员工,那么,能将员工的能力充分发挥出来的经营体系就是最重要的“能力”。只要有这样的体系,技术能力、生产能力、财务能力自然就会提高。稻盛和夫相信,任何人都具备无限的潜能,而阿米巴经营就是将这种无限潜能释放出来的经营体系。建立阿米巴组织的原则是:企业的收益来自哪里,就要在哪里建立阿米巴经营组织。在创造利润的基本经营单位和关键环节上着力,建立阿米巴的机制,核算细节,让单位所有员工知道,调动全员参与经营。阿米巴经营的目的是实现全员参与的经营,因此需要把组织 尽可能划小,将组织运营交给这些小组织的领导人。关于如何划 分阿米巴组织,稻盛和夫认为要满足三个条件:第一,切分的阿 米巴为了能够独立核算,必须有明确的收入,并且能够计算清楚 获得这种收入所花费的支出。第二,作为最小组织单位的阿米巴, 必须是能够独立完成一项业务的单位。第三,组织分割必须有利 于执行整个公司的目标和方针。由于航空公司的收益来自航班, 所以稻盛和夫指示,要构筑一套分航线、分航班核算,能够实时 了解其损益的机制。稻盛先生还认为,核算应深入每一个创造收 入或降低费用的经营细节。例如,空中售卖针对的是搭乘飞机的 乘客,这个业务应该可以确保利润,有必要让其作为一项业务进 行独立核算。并且,应该由对客户需求最为了解的航空乘务员来 决定销售什么商品,并决定商品价格。同时,为了让全体员工都参与经营,要尽可能地将经营数字公开,要构筑实时了解经营数字的机制。对于这一点,起初干部们很抵制,认为经营数字只要干部们知道就行了。理由是,如果让员工看到经营数字,有人就可能将数字泄露给其他公司,这会 有损公司的竞争力。但稻盛和夫坚持认为,如果不能将经营数字向员工公开,就不可能进行核算,就不可能激发员工主动地改进, 阿米巴经营也就是一句空话。稻盛和夫始终认为,不管什么企业,营业利润率至少应该达到10%。经营企业并不那么难,只要全员瞄准销售最大化、费用 最小化,拼命努力,结果就能获得高收益。阿米巴经营对扭转日航的亏损起到了立竿见影的效果。4.重建日航的其他举措除了上面重点阐述的日航重建的两大根本方略外,在日航的重组计划中还包括了一系列重大的重组举措,下表列出了重组计划中的一些要点。