优秀的管理者是如何炼成的？

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在近几年，面对大量企业管理者的时候，我们会发现一个现象，那就是很多的管理者在过去专业能力是全公司数一数二的。

在提拔成为管理者后，工作结果总是不尽人意，很多的管理者他们自己也觉得很苦恼，就是不知道是哪里出了问题。

想提拔一个专业能力很强的技术专家为管理者，但是又担心他不能胜任，犹豫中不知如何决策。

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技术专家能不能做管理？

这里指的技术专家是在自己领域里专业知识强的都属于技术专家。

很多管理者原来是从基层升上来的。这其中有业务做的很好的，从一个销售人员做到了销售的冠军，后面晋升成为了管理者；

有技术人员，他是整个公司的技术大拿，后面成功晋升成为了管理者；

有研发人员，他开创了公司在国内的某项新专利，也成功晋升成为了管理者；

当然，除此之外，还有行政、财务、后勤等人员。

现象1：技术总监专注技术领域，浪费了公司大量优秀人才

该技术总监在过去一直是团队最牛的工程师，从业10多年。

在近几年随着公司规模的壮大，该部门从学校招来了10多个新员工，然而该技术总监从这些新员工进来后就没什么精力与耐心培养，始终聚焦于自己专业的领域，导致公司浪费了大量的人力成本。

现象2：销售主管培养不起来新人，业绩大受影响

该销售主管在过去5年的时间里一直是全公司的销售冠军，一个人独占全公司业绩的30%以上，当公司准备扩充区域走向全国时，销售部门增加了5个新人给该主管来带，结果是新人没有培养起来，该主管本身的个人业绩也受影响，对公司目标完成影响巨大。

现象3：财务负责人无管理经验，员工无工作方向

该财务负责人在公司已经做了7年，从一个出纳一路晋升为财务负责人，随着公司业绩的逐年增长，财务部工作日益增多，老板考虑到该负责人工作繁忙，就增加配备了4个员工，但是由于该负责人没有管理经验，自己的工作量依然不减，且4个员工都很闲，不知道每天主要的工作是什么。

一个好汉三个帮，三个臭皮匠顶个诸葛亮。所以一个人再厉害没有用，要有能力带着一帮人干，才是真正的厉害。

然而这只是很多组织的一厢情愿，很多专业能力强的人往往不适合做管理。

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技术专家如何跃升为管理者

一个专业能力很强的技术专家到底能不能成为管理者，我们从两方面来看。

一、从技术专家的角度来看

1、管理能力的意识提升薄弱

①不知道如何提高管理能力

很多时候管理者原来都是专业能力强的人，他们会习惯性错误的认为只要我有专业，带领团队一定没问题。殊不知，光有技术能力是带不好团队的，在企业内也没有人能够提醒他们开始要学习管理能力了。

②不愿意花时间在管理上

如果一个人专业能力达到巅峰，他自己解决问题时候是能够高效快速的。

但是企业做强做大还是要靠管理，如果没有意识到自己有团队了，需要提升管理能力的时候，只要人员一多，执行力就大打折扣。

到头来他会发现，招这么多人没什么用，不如自己做来的快。

所以在这类管理者看来，管理是1+1＜1的过程，而不是1+1＞2。

2、没有全面了解专业能力和管理能力之间的差异

什么是专业能力？

专业能力更多的是做事的能力，专业能力强是因为聚焦点是专注，对事敏感，这是专业能力强的人共性的点。

专业能力强的人需要的是创造力、模仿力、收集力、分析力、归纳力、细节力等。

什么是管理能力？

管理能力更多的是识人的能力，管理更多的其实是考验一个人识人心、懂人性的能力，对于下属的工作积极性要做充分的调动。

管理能力强的人需要的是沟通力、逻辑力、统筹力、分析力、整合力、协调力、影响力等。

一个是面对事，一个是面对人。做事更多讲求理性，逻辑思维，而带人更多讲求感性，情感思维。他的核心逻辑是不一样的。

如果一个在自己专业能力做事很突出的人，他往往就容易在对人的这个事情上面不是特别敏感，甚至有的时候会缺乏同理心。

所以只有洞察人性，理解人心的人，才能真正做好管理。

二、从企业的角度来看

很多企业在面对专业能力强的员工晋升管理者这一话题时大多决策错误，没有经过系统评估就直接晋升，在选拔晋升之前往往有三种情况。

1、选拔潜在管理者之前，需要做好三方面的辨识

①有能力，没意愿

针对这类员工，企业领导要尽可能的满足他们的期望，让他们继续在自己的专业领域里深扎，作为他们的上级，管理者要把他们身上拥有的能力变成体系，能够复制到未来的新人身上。

②能力一般，有意愿

针对这类员工，领导要依据国海的管理者能力模型方法论，对他们的能力模型进行评估，评估提拔为管理者之后，先做三个月到半年的试运营，然后再对他们进行体系化的培养。

③能力不错，但迷茫

针对这类员工，管理者要多进行思想引导，引导他朝着更高维度的方向发展，因为从执行到管理是个人职业生涯的一次跃升，变成管理者后会意味着更多的挑战，同时收益也是并存的。

面对三种不同情况的员工，管理者需要针对不同意愿度的员工进行针对性的策略，以找到最合适晋升的管理者。当然如果是没能力没意愿，就得强制要求执行，不行就得辞退了。

2、企业内部管理人才培养体系不完善，培养方式单一，效果差

管理人才培养与企业培训有很显著的内在差别，培训更多的只是一种“术”的存在，是一种提升管理人员水平的手段，而培养则是“道”的表现，能为企业管理人员提供源源不断的内生动力的。

就目前来看，大多数企业对于管理方面的人员培养更多是停留在“培训”的层面上，还没有达到“培养”的高度。

许多企业可能更愿意去选择一些节奏短平快、效果可见的方式如短期培训来对项目管理人员进行素质提升，而一些见效慢的培养方式可能就使用较少，在人才培养方式的选择上是结果导向式的，缺乏系统性。

另外，人才培养方式是一个完整的系统工程，这意味着需要在公司配备相应的管理体系进行支撑，如培训、晋升、绩效等，应多元一体而不能相互脱节；

若不能互相支持，则整个管理人才培养体系是无本之木，无法进行有效实施，而目前许多企业在人才培养机制上是缺乏相应的管理体系支撑的。

目前多数企业对项目管理人员的培养方式主要是培训与师带徒的方式，相关人员更多的成长路线是“从工作中来，到工作中去”，以干中学的模式进行摸索与提升。

这会导致项目人员成长的快慢跟工作质量、部门效益及对应的“师父”上心程度挂钩，从而最终的培养成果参差不齐，效率也较低，不能保证培养结果的质量。

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技术专家如何直通管理者

一、作为老板，如何提拔技术专家

1、对于晋升后的管理者做科学的激励机制

过去对于专业岗位来说，针对业绩部门考核的可能只有业绩、财务部门只有三张表、技术部门只有技术的完成度、生产部门只有生产量、人事部门只有招聘数量等。

而管理岗的考核，可以借鉴平衡计分卡理论体系指标维度，个人从过去的使用经验看，相对而言还是很科学的。

平衡计分卡一级指标包括财务指标、客户指标、内部体系建设指标、团队学习和发展的指标。

我们从两个层面描述目标，首先是定性的描述以上4个方面目标，在此基础上再进行定量描述，明确指标。

例如关于团队学习和发展，我们需要全面全员销售能力，具体的完成情况如何，我们可以通过人均产能、销售员个人指标完成达标率、客户推荐成功率、客户复购率、客单价等指标进行量化评价。

其次我们的衡量指标要做到系统、全面。例如财务盈利指标，我们需要从几个方面看，财务指标盈利指标反映了财务结果，在此基础上还需要看财务盈利是否可持续，以及是否存在风险的，是不是健康的。

2、建立完善的培养体系

在规划上对高、中及基层的相应管理人才缺口进行规划与预测，并作出相应的能力评估后根据不同层级的人才使用差异化的策略：

①潜力股培养：对入司不久但具备发展潜质的潜力之星，从企业文化到专业能力再到经验积累进行全方位、多阶段的培养；

②中层管理培养：对于中层管理，根据不同的专业及项目能力，作个性化需求调整，从整个职业生涯规划的角度进行考虑；

③高层管理培养：针对企业高层，构建领导力模型，开展领导力测评，培养国际先进管理理念，并掌握国际先进管理工具及方法，成为能管理、善管理，能成为懂管理、懂经营、有战略前瞻性思考的高级管理人才；

④职业生涯升级：而在公司管理体系上，构建从“职业生涯—竞聘—薪酬—绩效—职业生涯”的循环式支持机制，从公司整体管理体系上为人才培养提供保障。

⑤教育方式升级：充分激发人才自我能动性，改变传统的“灌输式”教育方法，完成“从培训到培养”的转变，根据不同的人才层次采取不同的方式进行培养。

3、建立完善的支撑体系

包括五个方面的支撑，以更好的帮助管理者完成目标，而在信息、方法、制度等方面给予的支持。

①信息支持：所有的决策都需要信息的支持，建立信息收集机制是不可或缺的；

②工具支持：策划、销售、渠道管理等方面的工具，是提高执行质量的有效路径；

③人才复制：没有人才复制能力，管理者将很难迅速上岗，需要打造培训体系；

④沟通机制：流畅的内外部沟通，大大减少组织内耗，处理问题更及时；

⑤系统支撑：通过系统提升运营效率，创造更大经营价值。

二、作为技术专家，该做什么，才能成为优秀的管理者？

1、建立管理思维，从关注个人目标，变成关注“团队目标”

很多管理者在过去一直以来习惯于个人高效完成任务，此时此刻更多的要开始关注团队的目标完成，这其中包括团队目标的达成、团队的督导与执行、团队的成长与收获，比如每天要不断的问自己几个问题：

①　今天团队的指标都完成了吗？

②　今天团队有按照既定标准在完成工作吗？

③　今天团队的状态都还正常吗？

④　今天团队在执行中有遇到什么阻碍吗？

⑤　今天团队有按照流程办事吗？

⑥　今天团队有在学习成长吗？

⑦　今天距离月底的目标还差多少？

......

不断的刨根问底去了解、追踪、监督、辅导，从“我做”的思维模式变成“团队做”，这是管理者成长的基础。

2、提升管理技能，做到凡事有路径有方法有工具

（1）学会管理5大招

①做工作复盘

通过结构化的逻辑模式，从多个维度进行有针对性的回顾、反思、提炼。从而达到以提升、改进的目的。复盘是重要的成长、学习途径，通过复盘有利于知识、能力的快速提升。

②设各项激励

既然有了团队，为了促进团队更高效率的工作以达成结果目标，就要设置各项激励，这其中包括物质激励与非物质激励。

③做思想拉通

对团队来说，经常会出现工作过程中惰怠、打退堂鼓、压抑、不快乐等心理历程，管理者要及时对于下属的情况进行思想拉通。

④定流程标准

流程和标准就是组织中形成高效工作效率的基本保障，同时还能提高达成目标的概率，同时节约整体的成本，这是企业体系化建设的根基。

⑤配工作工具

一个人能力再强，在开展工作时都需要称心应手的工具，否则很难在工作中充分施展自己的才华，发挥智慧的潜能。比如，工作的落地执行需要工具：访谈提纲、工作/客户人员电话、调研问卷、手机、神秘客户名单等等。

（2）用心带下属，心在一起才叫团队

团队经常在一起可以做心与心的碰撞，像阿里在带团队上就习惯开“裸心会”，让团队之间敞开心扉走在一起。

裸心会的召开要进行团建活动，建议最好采取运动项目，让身体高度参与，人在运动的过程中，是最容易打开的，会忘掉过往的不开心，全身心投入到当下的场域内。

当运动导致身体的疲惫时，也会需要同事的帮助。你没有力气，同事可以帮你一把，增加人与人之间肢体的接触。

经历过白天的团建后，晚上开裸心会时要营造感性的氛围，在酒、香槟和舒缓的音乐的熏染下，同事们放下负担，大家席地而坐，喝着酒，敞开心扉，有经验的主持人引导大家倾诉，让大家放开了表达。

在这个过程中，要学会倾听，当员工在讲心路历程和与同事的矛盾冲突以及个人的奋斗时，管理者要思考他是一个什么样的人，是感性的还是理性的；

哪些地方是有问题的，哪些地方值得鼓励，哪些地方是优秀的值得大家学习。通过倾听，判别他是一个怎样的人。

最后总结

从技术专家的角度来看，从专业到管理的转变是痛苦地、逆流而上的挑战。

我们能做的，就是直面自己的内心、剖析自己的不足，与人性的畏难、懒惰、怯懦做斗争，努力迈过一层一层的障碍，才能成为更好的自己。

从企业的角度来看，学会为内部的专家提供升迁的环境土壤，拉通思想，助力和赋能他们更好地完成管理升级。

END

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