01
德鲁克先生的管理思想产生于上世纪五、六十年代，正值二战后美国经济高速发展时期，在鼓励经济发展的政策下，一批大企业涌现出来，专业的知识工作者多了起来，并逐渐成为组织里的主力，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。
所以，与体力工作的管理方式不同，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。基于此，德鲁克先生说：“你没有办法管理别人，除非你先做好自我管理。”
自我管理不是一件容易的事情，作为管理者首先要清楚，我们最为关键而且重要的资源就是自己，而不是下属或其他。德鲁克认为，管理者和知识工作者的自我职业生涯管理，必须由个人自己承担，个人是自己职业生涯发展的第一责任人。“个人发展的最大责任人是自己，而不是组织或他的上司。”
而能够自我管理的人，也是最容易成功的人。历史上那些极成功的人（如拿破仑、达芬奇、莫扎特）是一直进行自我管理的，在很大程度上，也正是自我管理使他们成为伟大的成功者。
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对于任何管理者来说，时间都是一项限制因素，职位越高，可以自由支配的时间越少；工作时间越长，他们也越来越感到时间不够用。其实，并不是管理者做的事情更多了，而是创新和变革对于管理者时间的需求越来越多。
要想让你的管理有效，就要知道如何掌控自己的时间。企业创始人心中理想的时间分配是：1/3用于与公司高层研讨业务；1/3用于接待重要客户；1/3用来参加社会活动。可实际情况却是大量时间在协调工作、处理重要客户、收拾上一次残局等等。
在现实管理中，存在大量浪费时间的活动，作为管理者，要能够找出这些活动，并在我们的时间里面把它们去除掉。德鲁克认为，要管理时间，必须先记录时间，管理者实时记录时间耗用的实际情形，从中找到浪费时间的活动。有效的管理者需要自问：这件事如果不做，会有什么后果？这件事能够由别人代替我去做而又不影响效果？回答这些问题，结果一目了然。
作为管理者，同样要警惕由于管理不善或机构缺陷引起的时间浪费，比如那些一而再再而三出现的“危机”，正是在提醒你的机制流程出了问题。如果我们的高管不得不将他工作时间的1/10用来处理所谓的“人际关系”，处理摩擦，那是在提醒我们，可能组织人数太多了。
管理好时间，适用于每一个人。德鲁克说：“认识自己这句充满智慧的哲言，对于一般人来说太难以理解，但是'认识你的时间’却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。”
03
说到沟通，是很多企业的痛点，原因在于我们一直把沟通当成是上对下的事，是上司对下属的事。德鲁克先生提出，仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。
实际管理场景中，上级对下属说的越严厉，下属就越听不进去，每个人都是一样，只听他想听的内容。要想让我们的管理有效，就要建立起从从上到下、从下到上的双向沟通机制。
沟通的应该是什么呢？工作沟通的根本就是目标沟通。目标管理是能够有效沟通的先决条件。目标管理要求下属仔细考虑能够为组织做哪些贡献，也就是说由下属自己设定目标，然后把结论告诉上司，这会出现一个必然的结果：下属的目标和结论与上司的看法完全不同，下属越能干，这种差异可能会越大，因为他更愿意自己承担责任，更愿意创新，出现这种分歧，谁对谁错并不重要，因为这个过程已经建立了上下双方的有效沟通。认识到他们对同一现实存在不同看法，这本身就是一种沟通。
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“一个人如果只埋头苦干，总是强调自己的职权，无论地位多高，也只能是别人的'下属’。反过来，一个重视贡献的人，即使他位卑职小，也应该算是'高层管理人员’ ，因为他能对整个机构的经营绩效负责”。
德鲁克先生这句话就是说，作为管理者，要重视贡献，这是管理者的承诺。只有重视贡献，才能让管理者的注意力从向内转向向外，从而不受自己专业能力限制。只有外部世界才是产生成果的地方，对于企业来说产生成果的是顾客，对于医院来说产生成果的是病人，这都属于组织外的世界。
缺乏外部思维是中小企业高层管理者容易犯的错误，缺少和外界的接触，视野变得狭窄，结果很可能知识和能力都越来越退步，最终走向灭亡。
重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同，他们会凡事都想到顾客、服务对象和病人，会考虑自己的技能、专长需要做怎样的提升才能更好的为他们做贡献，最终才能实现整个组织目标。
一般机构对于贡献有三方面的要求：直接结果；树立新的价值观及对于这些价值观的认识；培养与开发明天需要的人才。三个方面缺一不可，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。
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德鲁克先生认为，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。世界上并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有才能的人，有效的管理者择人任事和升迁，都是以一个人能做些什么为基础。发挥长处，不仅指发挥下属的长处，还包括发挥上司的长处，发挥自己的长处。
用人所长，要避免陷入“因人设事“的陷阱，职位设计和划分不以人为中心，要保持以任务为重心，考虑的是“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”，而不应该是“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”。
有效的管理者不会设计一个”不可能达成”的职位，不会涉及一个常人不可能胜任的职位，如果你的公司有一个职位先后两三个人担任都失败了，那你就要考虑重新设计这个职位。
用人所长不表示降低要求，相反职位的要求要严格，而涵盖要广。通过对无数年轻职场工作者进行的调研发现，凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就，而对工作不满的人，大都会抱怨：他们没有让我的能力充分发挥出来。
对于上司，同样要发挥所长，而不是尝试改变他，因为我们改变不了任何人。有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么。”
有效的管理者，更擅长发挥自己的长处。他只要先问：“我到底能做些什么？”就准能找出许许多多重大的工作，哪怕他的时间和资源都不够，也不会产生抱怨：老板不同意我做什么，公司政策不让我做什么。发挥自己的长处不仅是态度的问题，还是敢不敢去实践的问题。
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无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作，这些决策可能是例行工作，他甚至没有意识到自己做了决策，这些决策也可能影响公司的未来，但管理就是决策的过程。
卓有成效的管理者要做有效的决策，但他们并不是一开始就重视“解决问题”，他们首先做的是找出真正的问题是什么，而且界定问题。当然前提是这个决策是必须要做的，有的时候不做任何决策可能是最好的决策。
如果面临必须要做决策，首要任务是分析并且界定问题，是经常性的问题，还是偶然例外的问题。我们在日常管理中会面临很多问题，诸如销量下降、产能跟不上、部门间缺乏沟通等等，如果不去分析问题，仅根据表象寻求解决方案，很容易“药不对症”。分析问题，如果是一而再再而三出现的就属于经常性问题，需要通过建立规则或原则的决策来解决，如果偶然性的问题，就需要特殊方法来解决。
要想让决策有效，就要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。
当然，最费时间的还不是决策本身，而是决策的推行，一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策，最多只是一种良好的意愿，所以要让决策有效，就要化决策为行动。
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