本文首发于2021年4月
今天，我们重发一篇适合与《企业如何成功推行事业部？》连贯阅读的文章《从集权之痛到分权之美 ——美的如何用分权把企业做大？（一）》，希望对你有启发。
以下是这篇重发文章的正文。
就连刘润在他《5商》的课程中，讲到集权与分权，都会拿美的作为标杆案例。
上一期文章中，我简单说到美的分权管理“3+3”的底层逻辑。
有朋友看了之后，又知道我在美的做过多年运营总监，曾经数次主导编制《分权手册》，就发信息给我，“你不如把美的分权，从底层逻辑到具体实操都好好讲讲”。
关于美的分权的十六字方针“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，外面已经有太多的阐述，我就不再做类似的重复说明了，大家感兴趣的可以去网上查。
我主要结合在美的编制《分权手册》，以及给其他企业做分权管理咨询的经验，对分权做个深度解读和分享。
美的最为外界称道的事业部制，在本质上就是一种分权管理模式。
但这种分权管理，并不是自然演变出来的，也不是完美设计出来的，而是被逼出来的。
我们就来看看美的这个分权管理过程，是怎么被逼出来的。
1992年美的进行股份制改造，1993年成功上市，随之迎来了连续4年的高速发展。企业规模从1992年的4.87亿飞速增长到1996年的25亿。4年增长5倍多，前景似乎一片光明。
然而随着规模快速增长，却给美的带来了更大的问题：不断增加的产品品类，让原有高度集权的组织管理模式开始失效。
1) 品种激增：1996年，美的已生产包括空调、风扇、饭煲在内的五大类产品，品种多达1500多个，大一统的集权管理完全无法兼顾；
2) 责权不清：公司出现问题，既没人负责，也没人解决。当时1万多人，所有部门事无巨细都向何享健一人汇报，等待何享健一人指示。何享健每天都有看不完的文件、签不完的字、加不完的班。
3) 经营下滑：1996年，美的空调从行业前三下滑到第七。1997年从上一年的25亿下跌到21亿，而且当年经营利润仅来自一些投资收益。
美的陷入倒退的漩涡，在何享健看来，此病已经“深入骨髓”。
经过分析，何享健找到了要害所在，“企业大了，整个体制不适应，也是大企业病，体现了高度集权，但却没效率，下面没动力、没压力、没激情。”
“高度集权”成为了症结所在，实施分权管理的事业部制就势在必行。
分权带来超乎想象的增长
为了让高管们对事业部制加强认识，何享健特意请专家来进行培训。
不料还是有人在下面窃窃私语，甚至有人现场提出反对。何享健忍不住冲上讲台，从专家手中抢过话筒，厉声宣布：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”
台下顿时鸦雀无声，所有人都明白了何享健的言外之意：谁阻碍变革，谁就出局。
从原来大一统的集权模式，形成以产品为核心的空调、风扇、电饭煲、电机、小家电五大事业部，责权利明确、研产销一体，各事业部独立核算、独立经营，极大激发了下面人的经营活力。
事业部制改革立竿见影：1998年空调增长80%，风扇居全球销售之首，饭煲成为行业冠军，电机、小家电产品名列前茅。之后仅用4年就突破100亿。
从集权到分权，美的终于跨越了25亿的门槛，快速进入百亿，并确定了未来跻身千亿俱乐部的管理模式。
通过美的分权的经历，很多人会说，企业规模是是否采取分权管理的决策依据。
你看美的在25亿之前就采用集权管理，到了25亿这个规模的时候，不采取分权管理就无法再发展。
我只能说，发展规模是一个参考依据，但不是决策依据。
● 娃哈哈宗庆后“大权独揽、小权分散”，仍将企业带至数百亿；
● 恒大许家印出名的集权管理，2020年营业收入也突破5000亿；
● 万达王健林也是“军队式”高度集权的管控模式，企业规模数千亿……面对不同行业特性、不同企业文化，规模做到多大该分权，这没有一个标准答案。
真正决定什么时候该分权的，主要是看组织能力是否限制了业务发展。
再说直白点，很多时候，老板就是组织天花板，“成也萧何，败也萧何”。
美的在发展到25亿规模时，外部市场增长但自身销售下滑，品种上千但管理失控，说明业务发展已经碰到了组织天花板。
更为难能可贵的是，何享健意识到不能让自己变成三头六臂，但可以通过分权让美的有100个“何享健”，这才有了力排众议推行分权管理的事业部制。
不论是集权式组织管理的天花板，还是老板本人能力精力的天花板，一旦这个“天花板”出现，就要千方百计突破，否则就会变成玻璃罩里的跳蚤，只会越跳越低。
这个时候采取分权管理，就是打破天花板、实现新增长的不二选择。没有哪个企业创立之初就采用分权管理的，老板都是先从集权开始的。
什么时候该分权，主要是看业务发展是否碰到了组织天花板。
看到了天花板，知道了要分权，也不代表不会掉进“一放就乱”的坑？
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