1. 水司背景介绍
本咨询项目案例水司（以下简称“B水司”）拥有本该地区唯一的供水特许经营权，日供水能力超过100万立方米，供水区域覆盖城乡约1000平方公里，服务人口超过200万。其供水规模、人均供水量及各项能耗指标在同行业中处于领先地位。
2015年，是B水司战略转型的重要一年，作为公用事业行业的上市公司，既要满足政府对城市供水服务的要求，又要为股东持续创造价值。因此，公司紧紧围绕“立足本区、面向全国、做强做大”的战略导向。一方面不断提升自身管理水平，加强标准化运营管理模式建设，另一方面，积极的进行异地供水业务的的复制拓展，同时向非主业、尤其是环境产业延伸，扩大市场范围。
于是，B水司提出了重点推进以战略为导向的组织架构与人力资源管理体系优化的工作，并聘请专业咨询团队进行方案设计并辅导实施。杭州象元管理的核心顾问全程参与了此次咨询项目的设计与辅导实施过程。
2. 顾问方介绍：
杭州象元企业管理有限公司（以下简称“象元管理”）是一家从事企业管理咨询顾问与文化建设的专业顾问公司，在水务、燃气等公用事业行业有着极为深厚的管理实战经验。象元管理创始团队主要成员在水务、燃气企业有过近20年的高管实务经历。到目前为止，公司核心团队成员参与过50多家水务、燃气企业的管理咨询服务。
象元总经理在水协年度大会上做专题发言
象元管理是理论充分联系实践，基于企业管理整体环节，系统性、闭环式管理咨询服务的典范。其原创性研发了适用中国企业的管理方法论，并辅助企业应用于管理实践，取得了良好效果。“管理融汇科技与文化，助力企业综合实力提升”，是象元管理的服务理念。“万象元生，臻于至善”，象元管理精益求精，致力于成为有影响力的企业管理专家型顾问组织。
3. 管理需求解读：为什么要转型
在外部顾问入驻之前，曾与B水司相关领导进行过深入探讨。我们不禁要问，B水司为何要转型？又如何实现转型？
作为地处县级市供水企业，拥有唯一的特许经营权显然已让其具有了排他性的优势，何况在资本市场又备受追捧。但是深入了解B水司便会发现，其内在性地、根源性地存在两大问题：
第一，是用户结构问题。该地处长三角经济腹地，长久以来经济繁荣，处于全国县级城市领先地位。而作为用水大户，市工业用水占总用水规模的80%左右，且客户质量高。这也间接造成了其在民用水领域运营管理上仍有进一步提升的空间。
第二，是地域发展局限问题。即该区面积不大，其供水规模已接近饱和，这无疑给企业可持续发展带来了增长瓶颈。B水司作为上市企业，却面临着两重压力。一方面是地方政府对供水服务效率与质量提升的要求，另一方面资本市场对业绩指标持续产出的要求。所以，在水务市场逐步专业化、开放化的环境下，B水司必须突破本地化运营的限制，抓住机会，积极谋求外部拓展，打造新的经济增长点，以满足各方股东对经济效益持续产出的要求。
“打铁还须自身硬”！本地运营管理能力直接关系着其外部拓展中可持续增长的能力，但是组织架构滞后、人才短缺、积极性不高等系列问题制约着战略的实施。所以如何有效承接发展战略，激发员工积极性，提高运营管理水平，是B公司面临的亟待解决的问题。
首先，公司的组织架构仍然沿用了水司传统的运营型架构模式，已不能较好的承担起战略拓展的目标。这就首先需要在组织架构、管控模式、岗位设置上进一步优化明确，满足战略落地的组织要求。
其次，公司的薪酬体系比较滞后，不能满足企业新形势下发展战略的需要，不利于激发员工积极性。为了更好地落实责任，传递压力，激发活力，更好地体现内部分配的公平性、体现激励员工的积极性、体现引进外部人才竞争性，需要对薪酬激励、绩效考核、员工职业发展等进行系统设计。
4. 转型逻辑探究：如何实现转型？
转型作为一项战略性的工作，牵一发而动全身，要充分考虑企业发展各要素之间的关联度和联动性。
第一，市场化的战略调整决定了B水司逐渐由运营型架构向集团型架构转变。基于战略调整，B水司的定位实际已经由地方性水务运营型企业向多地域、多产业投资运营型集团企业转变。在外部顾问的协助下，B水司重新进行了业务板块的梳理，着力打造核心主业、潜力主业、主业协同三大业务板块，并基于板块划分进行集团化运作架构调整，在立足本地供水的同时，主要加强对异地制供水项目及环境产业项目的专业化研究与孵化管理。
图1：集团化架构业务板块示意图
对于核心主业板块，进一步探索“城乡集约化供水管理模式”，推进城乡供水一体化建设。在架构设置上，整合成立了五大片区公司，对片区内的营销、客服进行适度集约化管理，通过优化资源配置，共享优势资源，进一步提升供水管理效能，在服务及时性、服务标准化等方面均有较好效果，探索出了一条城乡特色集约化供水管理之路。同时，基于片区化管理模式，B水司全面提速进行农村供水管网及一户一表改造，推进阶梯水价的试行，加快全市城乡供水服务均等化进程，打造“同城同网同质同价同服务”的城乡一体化供水格局。
在确定集团化架构的基础上，外部顾问同步梳理澄清了集团运作的部门设置及职能划分、岗位设置及职能划分，为接下来的组织转型及人员激励工作奠定了基础。
第二，多种激励方式并用，增强核心员工的经营意识与竞争意识，助推战略转型。主要体现在以下三方面：
第一方面，B水司实施用人机制改革，突出竞争意识。在外部顾问的协助下，公司拿出多个中层岗位，按照公开、竞争、择优的原则，实施竞聘，为优秀年轻干部脱颖而出创造条件。竞聘更加看重中层干部的综合素质和胜任能力，通过科学的实施方案以及合理的评估方式，选拔优秀、设定聘期、考核绩效，使工作成绩与岗位相符合，形成能者上、劣者下的竞争态势。
图3：B水司中干内部竞聘流程图
第二方面，B水司在外部顾问的协助下，引入了市场化机制，对现行人力资源管理体系进行了优化设计。其中，包括基于不同的岗位类别进行差异化、多通道的职业发展体系设计，引入宽带薪酬体系形成，并通过与绩效结果形成联动应用，实现员工的切实激励效果。
图4：基于岗位类别的多通道的职业发展通道
同时，结合水司的特点，重点就不合格人员的处理明确了降薪、降级、待岗与淘汰的管理细则，在新旧体系平稳切换的基础上，都进一步激发了员工的责任意识、经营意识，让员工始终保持危机意识、忧患意识，努力闯过转型关槛，助力战略目标的达成。
图5：绩效结果联动应用
第三方面，实现公司向环境产业的战略转型。B水司积极尝试引入股权激励政策，为未来业绩的增长奠定基础。限制性股票拟激励对象中高层50余人，业绩条件包括以当年净利润为基数，未来2-4年的净利润增长率不低于60%-120%为考核目标。通过股权激励统一了上下层利益，为未来4 年业绩增长提供保障。
5. 咨询实践效果
在外部顾问的协助下，B水司明确了以战略为导向的组织架构，为转型之路奠定了良好组织基础。同时，通过一系列激励措施的实施，有效的调动了骨干人员的积极性，也为进一步的市场拓展创造了人才条件。尤其是职业晋升通道的打通以及宽带薪酬的实施，对于部分积极性偏差的员工起到了较好的作用。同时，对连续考核不合格人员实施降薪、降职、待岗甚至淘汰等系列措施，对不符合要求、进取心较差的员工提出了警示，收到了预期效果。
当然，水务企业普遍存在一些历史问题、人员遗留问题，不可能短时间内全部解决。除了组织转型以及市场化机制的引入以外，还需要人才培养体系和人才培养力度上多下功夫。尤其是人才梯队建设，要早准备，早行动。因为“今天缺失的人才，是我们三年前甚至五年前没有注重人才规划和培养的结果，而现在不着手弥补，三年、五年后我们会遇到更为严重的人才问题、发展问题”。
总体而言，随着组织转型以及市场化管理机制的导入，在企业坚定的发展战略指引下，人员的整体状态得到了提高，管理机制将变得灵活，B水司的整体管理能力及管理水平也得到了综合性提升。这必将为今后“立足当地延伸水务产业链，着眼外部开拓水务大市场”奠定有力基础！
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