“ 上文说到了麦肯锡解决问题的十大原则，我们紧接着看麦肯锡如何帮助客户解决问题的。”
1、首先，要搞清楚的问题是：这个项目是怎么来的。
管理咨询说到底是一种定制化的专业服务。这个其实跟律师、会计师、审计师是非常类似的，凡是定制化的专业服务都很难通过推销和广告的形式获得客户。
比如说我们看到一个公司快倒闭了，这个时候一个咨询顾问拿起电话来打给这个公司说：“听说你们要倒闭了，我们这有两招也许对你们有帮助，要不你们给点钱，我们把这项目做了。”
对方肯定觉得你是神经病。那么就很有意思了，你既然不推销不打广告，客户是怎么来的？难道真的就是你坐在这，客户的电话就打过来吗？还真是这样。
那怎么能做到这样呢？首先你得让大家都知道你；第二你得让大家知道你能干嘛；第三，你得让大家能够信服你过往做的那些事儿，能够解决我现在面临的问题。
这一点用在我们的找工作、竞选也是一个道理。
所以这是为什么大家可以看到很多咨询公司，几乎每一个咨询公司都在不停地发文章，针对一些比较热点的商业问题，热点的管理层面的现象作出评论和分析，有很多的行业研讨。这都是他们展示自己的能力，展示自己对于行业的了解，展示自己对于问题的洞察的一个途径。
2、其次，光获得客户不够，你要帮助客户真的解决这个问题。
那么帮助客户解决这个问题，很重要的一点就是你对他的承诺是什么？不管这个问题最后是不是得到解决，如果客户的期望和你给出的方案之间是有差距的，那很麻烦。
所以对于问题本身的界定，它的范畴的界定，和对于到底有没有解决这个问题，客户到底认为这个事到什么程度，才觉得这问题解决了，这项目结束了，要有一个非常清晰的认知和描述，这个是一个项目设立的前提。
所以对于麦肯锡而言，一个好的合伙人在他跟客户商讨一个项目的时候，谨慎承诺合理规划，是非常重要的一个原则。
就是他一定能够保证，我在公司拿来的这些资源和配备的这些团队的人，是可以帮助客户制造出来一个能够符合他期望的解决方案的这么一个配置。
3、麦肯锡是依团队而生存的。
在麦肯锡和任何一个咨询公司，都没有像通常行业一样严格的组织架构，谁是谁的老板，没有，它会有不同的层级，每一个层级负责公司一类的事物，比如说合伙人，他更多的是跟客户打交道，了解客户的需求。
比如说项目经理他要去进行规划，这个项目在一定的时间之内，有一定资源配置，我怎么样一步一步地做哪些工作，可以完成这个项目。
如果是一个最初级的商业分析师，他可能会被分配一些更加清晰的具体的任务，比如说他要对某个市场进行估算，他要去进行客户的访谈，或者是客户产品的消费者的访谈，然后有一些反馈的信息能够帮助整个团队。虽然有这样的层级，但是在公司内部并没有一个严格的汇报体系，大家都在一个池子里面。
所以在这种情况下，怎么样能够组建一个高效的团队，同时怎么样能够让这个团队在项目期间，高效地工作，有凝聚力？
这个是非常重要的一点，而这一点其实不仅仅对于咨询公司，对于现在很多其他行业的企业，尤其是在组建这种跨职能部门的时候是非常重要的。
有几个很关键的地方，第一就是一定要选择最合适的成员，合伙人来挑项目经理，项目经理来挑团队成员。为什么要这样设计呢？就是因为合伙人最清楚客户的需求是什么。
项目经理在挑项目团队成员的时候，他们要跟每一个人聊，要了解，如果你来做这个项目，你的期望是什么？首先感不感兴趣，如果你感兴趣的话，你希望从中得到什么？还有你希望从中贡献什么？等这些都聊过之后，项目经理做一个综合判断，那么这个团队就最终组建。
那么团队组建之后，要让大家相互了解，第一件事就是项目经理要告诉大家这个项目做什么？他的计划是什么？我们要做到什么样的程度，解决的问题是什么？
还有一个很有意思的，就是要设定一个团队的行为规范“The team norm”。这个所谓的行为规范完全是团队成员自己来设定的，大家都会说自己的行为偏好，比如我可能会说：“多晚都行，别让我早起床，我受不了。”
有的同事会说：“多累都行，但是每周工作日我至少要去两次健身房。”大家每一个人都有自己倾向的行为方式。
有一些同事可能觉得我希望项目经理每一天早上和每天晚上都来跟我沟通一次，看看我现在做的有没有什么问题。还有的人的习惯，可能是说你找我就证明有问题，没问题你就别来找我。所以在一开始这个项目团队成员第一次见面的时候，大家就相互分享我的倾向是什么，然后大家形成一个团队共同遵守的行为准则。
当然有的时候不是说每一个人的每一个倾向都可以被满足的，有的人就是要早起不能晚睡，有的人就是晚睡不能早起。这个时候有两种处理方法，一种处理方法，当然就是有一个人可能要做出牺牲。
另外一个处理方法就是项目经理在安排工作的时候，他可能有意识地去安排，比如说前一道工序，就由这个可以晚睡不能早起的人做。你做得多晚，你做完了你丢出去你就睡，接下来就让那个可以早起不能晚睡的人接着干，就接上茬了。所以事先对大家的这种工作习惯有一个了解，可以很好的让大家建立一种基础的尊重。
接下来在项目过程当中，怎么样去维护这个底线呢？每一周大家会坐在一起来讨论，总结的内容不是工作的内容，工作内容是在别的会上总结，这个总结就是团队是不是开心？团队做事情是不是觉得太累？团队效率够不够高？
我当时做的人特别多的，10个人的那个团队，每一周大家在一块就回答三个问题，1~5分，每个人打分，就三个问题，第一个问题，这周你高兴不高兴？第二个问题，你觉得这周你做的工作有没有价值？对客户有没有价值？第三个问题，你觉得你有没有学到新东西？
这个也是我们在一开始团队在讨论团队行为规范的时候，大家共同的期望：在这个项目当中我们希望过的开心，我们希望做对客户有价值的事，我们希望自己从中还能学到东西。所以大家就针对这三件事一块来看，没有人问累不累，都很累，这不用问。
还有一点挺重要的，就是保持团队的凝聚力要很谨慎地选择团队的活动。比如说大家已经在工作日花了很长的时间，整天待在一起，大家一块来工作，已经很累了，这个时候周末就不要再去安排大家聚个餐，大家一块出去爬个山，团队建设这种就不要搞了。
因为这种会占据大家更多的时间，不如把它分散成为每一天我们一起按时出去吃饭，或者是说在一周五个工作日中大家一定会一起出去吃饭的时候，每天让一个人选择一个自己喜欢的餐厅，给大家介绍自己喜欢的菜，这种可能反而更有利于团队凝聚力的增强。
另外，我们要考虑的是怎么样能够让这个团队的工作效率比较高？一个方法是刚才讲的，在进行团队活动的时候，或者说进行个别沟通的时候，一定要注意他的行为倾向是什么或者他的偏好是什么？
所以让人去做他喜欢做的事，这个真的是增强效率的一个方面，人做自己擅长的事的时候，效率是最高的。
还有一个就是具体的工作方法，每天的晨会和晚会叫daily check in /check out。
在早上刚刚到客户那里的时候，项目经理把所有人集中在一起，整合，告诉大家现在的项目到了这个阶段，今天我们要做的是这些事儿，这些事你们每一个人的任务是什么，到了今天结束的时候，我们再回到这个房间，再来看一看哪一些已经做成了，打钩。哪些还有问题需要再跟进的，哪一些可能今天没有做完，需要明天再继续做的，哪些需要别人的帮助，或者可能需要来自领导层的帮助和介入才能够完成的任务。
所以，就让每一个人在自己被分配的任务进度完成的同时，也知道整个项目是怎么回事。
4、项目有了、团队有了，接下来就是具体的动作
在前面几篇推文中，我们讲过，结构化的分析，需要系统化的解决方案，这就是系统的那一部分。我们现在项目也有了，团队也有了，接下来要做的几项任务就是开展研究、展开访谈、头脑风暴，这个是每一个项目当中都必不可少的三件事。
在这三个方面，其实麦肯锡所做的这些工作，虽然每一个项目都会碰到，也总结了很多的经验和工具，但实际上跟我们通常所见到的没有本质上的区别。
我在这个地方，每一个方面讲一件我在麦肯锡体会最深的事情，可以给大家作为补充。
①开展研究
在开展研究当中，我的体会是，绝大部分的分析的发现是客户已经知道的发现，就是你现在告诉他，我分析了去年的数据，我们发现去年每一个季度的销量非常不平均，夏天销量非常高，冬天销量非常低，这事儿客户可能早就知道，因为他是卖雪糕的。
我们在分析的时候怎么去发掘一些不太被人注意的，或者以前被忽略的东西呢？有两个点，第一个就是规律。当一件事情始终发生，或者是当一定的条件满足，它一定会发生的时候，那么这个就是值得我们关注的。
因为以前的经验告诉你，在这个企业或者在这个行业，在这个市场，当满足一定的条件就会有这样的结果的时候，除非市场的环境、内部的环境发生了变化，否则大概率它还是会依然按照这样的规律来演进。
第二个就是例外。我们发现可能这些东西都没有变，输入的条件都没有变，但是结果发生了很大的意外。那么这个时候一定要小心，要去探寻到底是什么样的因素发生了改变，而导致这样意外的产生。
这个因素发生改变是不是从逻辑上一定会推出那样的结果，还是一个偶然事件？如果我们发现这个里面是有因果关系的就一定要非常注意。
大家都在讲黑天鹅事件，什么是黑天鹅事件？就是发生的概率很小，但是发生之后影响很大。可是还有一个特点：它每次发生了之后，回过头来看，你都能解释它为什么发生，它都是符合逻辑的。
那么为什么在之前很少有人能够预测到黑天鹅事件的发生？就是因为它是由例外事件而导致发生的。
我们收到一组数据，在进行分析的时候画一个回归线，然后经常把那些远离回归线的点当做干扰因素，当作噪音就消掉了，然后我们只看那些符合规律的东西。
那些噪音的产生可能是有一定的原因，在一定的情况下，一定条件被满足的情况下，这些噪音依然会出现，而你把它忽略掉了，那些有可能就成为黑天鹅事件的动因。所以在分析的时候，在开展研究的时候，我的建议就是要关注规律和例外。
②展开访谈
那么接下来在展开访谈的这个部分，大家都知道有《掌控谈话》、《高效演讲》，这些书其实对于怎么做好一次访谈都是非常有帮助的。
在这个地方我只说一个小技巧：在访谈结束之后要对被访谈者表示感谢。这个感谢一定要及时，而且要正式。
③头脑风暴
那么关于头脑风暴，麦肯锡有两派观点，一派观点是头脑风暴之前大家不应该做任何准备。空着脑袋来，现场看问题，然后开始想，因为不想让大家被之前的一些想法束缚住。
而还有一派观点认为每一个人都应该预先对这个问题进行研究，带着自己的一些观点和看法来，再让这些观点和看法在头脑风暴当中进行碰撞，最后形成一个团队的看法。
我的观点是根据具体情况来看。但是做头脑风暴的时候有一点大家是需要做准备的，就是大家对这个问题边界的界定，这个风暴我们让它吹到哪儿？不让它吹到哪？
我们在头脑风暴的时候，虽然要激发大家的发散性思维，但是一定要围绕要解决的这个问题来进行发散，所以我个人建议，这个问题要解决的是什么、问题的边界、我们已经掌握的事实，大家要有共同的意识。
在这个共同意识的基础之上，在时间上有一个框架，比如说我们头脑风暴三个小时，其中第一个小时我们解决什么问题？第二个小时我们解决什么问题？第三个小时我们解决什么问题？
当每一个人在说自己的观点和主意的时候，你必须要对应其中的一个问题。我现在说的这个是要解决问题一，或者我现在说的这个是要解决问题二，一次头脑风暴最佳时间是2~3个小时，时间少了可能不足以把一个问题讨论清楚，但是时间多了，它的效率很快就降低了。
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