作者：高维学堂，文章仅代表作者本人观点
来源：高维学堂（ID: gaoweixuetang）
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什么样的企业才能称得上真正的平台化＋生态化组织？“温氏股份”用三十余年的时间在诠释，“公司＋农户”养殖模式，坚持战略初心不变，对技术和信息建设极度重视，被称为农业界的华为，掷地有声地证明了：只有传统的产业，没有传统的企业和企业家。
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温如其人，一代鸡王
按现在流行的话来说，出生于广东肇庆的温北英绝对是大神级别的产品经理，他对“鸡”的热爱与痴迷异于常人，从上世纪七十年代成为养鸡技术指导员开始，和鸡同吃同住二十年，自己没饱也要让鸡吃饱，鸡生病了比他自己生病还着急。
他只对养鸡情有独钟，认为这是自己一辈子要做的事业，哪怕在养鸡过程中屡次遭遇不测比如瘟疫和周围村民的嘲讽，也绝不为所动。
1983年，温北英的二儿子温鹏程高中毕业后，承包了簕竹一个农场，动员父亲回来一起养鸡。温北英早就希望能有这么一块地方让他一展抱负，于是他停薪留职，并联合七户八人（温北英、温鹏程、温木桓、温金长、温湛、梁洪初、严百草、温泽星，简称“七户八股”），每股1000元，共集资8000元，创办起簕竹鸡场（温氏集团前身）。随着企业翻番式的壮大，对后来滚雪球般加入的员工，也照章复制着这个“家规”，定名为“全员持股”。
办场初期由于经费不足，设备极其简陋，但这都难不倒温北英，他先是把一块荒蛮之地挖成鱼塘，在塘面上建鸡舍，利用鸡粪养鱼，塘边种果树，由此形成了一个鸡、鱼、果立体式的生态系统。
但仅仅是凭借一些小聪明和养鸡经验，温北英弥补不了资源缺失的短板，开场开了两年，簕竹鸡场的种鸡饲养规模仍然只有1000只左右。
慎重考虑之后，他想到了一个办法，也就是后来温氏一直为人称赞的“公司＋农户”模式雏形——具体做法也特别简单，就是温北英提供鸡苗和技术，农户负责建养殖场去养，这种模式不仅把每个人所拥有的资源充分激活，而且还调动起合作双方的积极性，消除了很大一部分因为市场波动所带来的影响。
温氏股份是“公司+农户”模式的代表，“公司+农户”模式通过将养殖产业链上下游各环节高效衔接，减少中间交易，降低中间成本，提高公司和合作农户（或家庭农场）的养殖效率，有效避免了种苗、饲料、兽药等市场波动对公司生产经营造成的影响，使得整个生产流程可控，增强了公司抵抗市场风险的能力。“公司+农户”属于轻资产的扩张模式，即使在猪价低迷期，企业也能保持较快的扩张速度。
1986年有了利润第一次按股分红，温北英靠着这种“公司+农户”的模式实现了第一次人生中的飞跃，他让股东们都成为了万元户。
但股东们却有了想法——觉得实业不仅投资大收益迟，而且还存在着很大的风险，何况养鸡这种事，说不准什么时候再来一场鸡瘟，肯定连内裤都得赔进去。于是七户成员之中有四户撤资离场，这对事业刚刚有所起色的温北英来说无凝是个沉重的打击。
恰好此时鸡场又发生了一场突如其来的鸡瘟，虽然温北英技术经验丰富，但面对这一新型鸡瘟来袭他感到束手无策。这场灾难让温北英不得不严肃思考疾病防疫问题。
他与儿子温鹏程决定拿出公司10%的股份与华南农业大学动物科学系达成合作，获得他们的技术支持。虽然遭到了其他股东的强烈反对，但父子二人股分加起来是有决定权的，他们自此义无返顾地踏上现代化养鸡之路。
合作后，不仅鸡瘟的暴发率急剧下降，企业的纯收入也立马从120万飙升到246万。
到1994年，与温氏合作的养鸡户达到4000多户，年上市肉鸡1800万只。
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1994年3月，温北英去世，温鹏程当仁不让地接过了温氏集团。他对高科技、信息化的热情与敏锐胜过父亲。
他在后来的有次采访中就提到：“我1993年的时候就用386电脑做服务器，用286做过局域网，一直到今天的互联网、物联网。虽然温氏不是互联网企业，但是我们会用互联网技术去优化内部运营管理，提升集团化管控能力。”
在温北英去世10年后，中国遭遇了百年一遇的特大禽流感疫情，养鸡户损失惨重，温鹏程坚持认为不能与农户争利，也不该将市场风险转嫁到养殖户身上，于是他就把在养猪赚到的钱拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，这相当于一年下来全白干，除了吃土就是喝西北风。
2013年，温氏再次遭受了禽流感的袭击，当时温氏每天的亏损额近3000万元，华东市场甚至全部瘫痪，累计亏损超过30亿。然而即便是在亏损严重的情况下，温鹏程仍然向所有合作养鸡户保证，每只鸡至少有一块钱的收益。
这些举动无疑在表明这是一家勇于承担社会责任、回馈社会的良心企业。
温鹏程说过：“温氏的每一件事情，都是很早就规划好、确定下来的。我们看准了方向，就会持续做下去，不会因为一时一事的影响，就产生动摇、就纠结。1992年我们就提出了精诚合作，齐创美满生活的文化核心理念。大到国家、小到企业，我们做什么事情都是为了生活，为了大家过好日子。企业的理念也是这样，抓住了本质就不会动摇的。 ”
彭剑锋认为，温氏的很多理念以及所做的很多事情，比如环保、物联网、自主研发育种等方面的投入，都超越了或领先于行业企业。
但在超前规划的同时，温氏又能始终聚焦于养殖业，坚定把养殖业做大做强的信念，集中资源配置在战略成功要点上实现突破，围绕养殖业形成自己的产业价值链优势。高瞻远瞩与脚踏实地、守恒与创新，很好地结合在了一起。
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彭剑锋解读：何为一个好平台
虽然农牧业是一个传统产业，养鸡养猪几千年来都是没上过大台面的买卖，但温氏低调地完成了逆袭。温鹏程认为，这也证明，只有传统的产业，没有传统的企业和企业家。
温氏所构建的就是一个现在“最流行”的平台+分布式生产的生态圈，把五万多个家庭农场连接在一起，在一个平台上进行标准化生产作业与经营。但它构建平台化+分布式养殖生态，花了近二十年时间，所以，生态不是一拍脑袋一忽悠。
比如乐视也想打造一个生态化平台，它的想法和商业模式都是没问题的。贾跃亭的问题出在什么地方？贾跃亭有野心、有胆识，但是他的问题就是太着急，等不及，没有足够的战略耐心与定力。
乐视应该认认真真去做好平台、内容、终端、应用等每一个环节，在产品力上多下些功夫，就一定能走出来。但问题就是企业家太着急，只顾蒙眼狂奔，而且是裸奔，沉溺横向扩张，没有下功夫做垂直布局与整合，没有真正花心思做平台管理系统与生态布局，急于做大，不能有效控制企业家的欲望及把控成长的节奏。
狂奔的过程中，节奏乱了，没有真正去打造一个平台，构建一个生态，在某种意义上还是停留在概念上，靠概念忽悠市场，拉市值，挖人才，提出不切实际的成长目标，最后乱了阵脚。所以，本质上还是投机心态，机会导向，而不是战略导向。
作为平台主和生态主，必须要有优质资源的配置和赋能能力，人家参与生态，进入平台，必须借助平台实现能力放大，才能获取更多优势资源。被平台化、被生态化的企业和自主经营体，借助这个平台要能够赚钱。
温氏为什么能够连接5万多个家庭农场？它承诺并解决了一个问题，只要在温氏的平台上干，保证赚钱，遇到禽流感赔钱，温氏来赔。为什么中国很多企业做不到生态？就是到了关键时刻，撒腿就跑，一看赚钱就不兑现，就想尽办法把生态和供应商吃干榨尽，没有真正做到像温氏那样——1998年赔养殖户2.8亿，2008年赔36亿，真赔进去。利益保证是根本，这一条很重要。
所以，要构建生态就必须构建共生共赢、发挥各自优势的生态，而且保证生态中的每一个参与者都长得很好，都能赚钱，都能够生长茂盛。现在很多企业把生态忽悠过来以后，把营养全吸收，最后别人全死了，它变成独木。
温氏5万多个家庭农场都不用投资，但是通过层层合伙制，通过构建系统的管理平台来提高效率，通过独立核算、自我投资、自主经营解决责任心的问题。每个农场主，每个门店主，都是自主经营、独立核算，而且跟着干，按要求和标准干，就能赚钱。
温氏的成功是扎实的，它知道自己要做什么，做过什么，该做什么。它成功的因素似乎也能被总结出来，但已经鲜少有企业尤其是传统企业，仰望星空的同时还能脚踏实地的赶路。路，其实都在前方。■
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