前言
你是否觉得，有时别人提供的信息并不是你想要的？你是否想知道员工有没有真正理解你的愿景和组织的发展方向？你是否常常苦于思索你的老板到底在想什么？
你是否曾想过，通过提问的方式来获取以上所有信息甚或更多？
众所周知，提问可以获取信息，但其作用远不止于此。精明的领导者能够通过提问来鼓励员工全心投入，增强团队协作，激发创新思维，赋予员工能量，强化客户关系，高效解决问题等。最近的研究以及越来越多的组织实践表明，最成功的领导者都善于使用探询式领导方式，他们提问的次数更加频繁。成功且高效的领导者能够营造一种鼓励提问和回答的氛围。创新领导力中心（Center for Creative Leadership，CCL）研究了191位成功的高管后发现，他们获得成功的关键是创造提问的机会，然后提出问题。1
我在写此书的过程中，对很多成功的领导者进行了访谈。以下是他们的一些评论：
·杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德（Chad Holiday）：“我发现，当别人向我提问时，我都会精神振奋。我好像进入了一个不同的情境里，我一整天都在努力做同样的事情。我总是在提问，很少下结论，除非了解了对方的能力、关注点以及是否具备开放的心态等，直到那时，我才会进行下一步。如果不提问，我可能就会低估相应的情境和难题，漏掉一些关键事项。”
·诺基亚网络公司前人力资源总监彭蒂·赛德马兰卡（Pentti Sydanmaanlakka）：“提问已经成为我的领导行为中不可或缺的一部分，因为我认为，领导不是发号施令，而是鼓舞和激励别人展现他们以前从来没有到达过的新地方。”
·国际管理领导咨询公司（Leadership in International Management）合伙人伊莎贝尔·里曼诺茨（Isabel Rimanoczy）：“我曾与几位非常务实的工程师一起工作，他们一开始很苦恼，因为提出问题后不能马上得到回答，并获得解决方案。后来，通过聚焦于提出问题而不是回答问题，我们将他们原已习惯的思维方式反转了过来。我们将关注点放在他们身上，相信他们拥有的知识和智慧。即使当他们无法回答问题时，他们也会竭尽全力想各种办法，最后（其实也并不令人意外），他们总是能够找到答案……他们提升了自我认知，同时也意识到，他们本身就拥有智慧，而这种智慧能够通过提问被发掘出来。”
·诺华公司组织发展部执行总监罗伯特·霍夫曼（Robert Hoffman）：“提问的方式极大地改变了我，我的自信心更强了，态度也变得更放松了。我不再认为，在与别人沟通或需即兴演讲时，我总是必须能回答所提出的问题。我认为，提问的方式提升了我的沟通能力，特别是我的倾听能力和说服能力。”
这些领导者已经发现提问具有的惊人力量。提问能够引起人们的注意，能够激发新想法，能够引导人们探索新思路和新方法；提问帮助我们认识到，我们不是万事通；提问还能够增强我们沟通时的自信心。遗憾的是，很多领导者并没有认识到提问具有如此惊人的力量；一方面能够产生短期效果；另一方面能够营造一个持续学习的氛围并帮助团队获得成功。如果你还从未考虑过将提问作为一种领导工具，那本书就非常适合你。
当然，很多领导者也经常提问，他们会问诸如以下问题：
·为什么你的进度要比计划慢？
·谁拖后了？
·这个项目存在什么问题？
·那是谁的主意？
在很多情况下，我们问的问题会打击下属的积极性，而不是赋予他们能量。以上这些问题充满了指责，它们的目的并不是真正为了获取信息。
还有一类问题往往是那些带着隐含目的的操纵性问题：“关于那件事，你不同意我的观点吗？”“你没有团队协作意识吗？”如果你经常问这类问题，那本书也非常适合你。
因此，关键不在于领导者问的问题不够多，而是我们往往没有问出正确的问题，或者我们提问的方式不能使对方给出一个坦诚而详细的回答。我们很多人不知道如何有效倾听对方的回答，同时也没有营造一个鼓励提问的氛围。
这就是本书诞生的背景。《探询式领导》一书的目的，在于帮助你学习如何有效地提出正确的问题，如何有效地倾听，如何营造一个提问就像呼吸一样自然的氛围，让你成为一位更优秀的领导者。
关于探询式领导者的研究
在过去25年里，我一直在世界各地从事领导者的研究和培养工作。对于公司的高管来说，我既是教授，又是咨询师和顾问。我越来越多地注意到，越是成功公司的领导者，就会越频繁地向别人和自己提出各种问题。我也一直在探索：为什么提问对于领导者来说那么重要？为什么提问会带来成功？什么样的问题最有威力且被问得最多？
有哪些领导者经常问问题？他们在工作中第一次开始采用提问的方式是在什么时候，为什么要用提问的方式？他们认为最强有力、最成功的问题是什么？这些领导者为什么要问问题？他们所提出的问题对于他们自身及其所在的组织产生了什么影响？在过去的几年里，我曾询问世界各地的人们和我的听众，想要找出他们认为能够有效使用提问方式的领导者。然后，我还联系了与世界各地的领导者共事的同事，想要找出既在工作中提出很多问题，又被同事和下属视为成功者的领导者。有时候，接受我采访的领导者还会给我推荐另一位他们认为也采用探询式领导方式的领导者。我努力寻找来自不同规模的公司、来自公共和私有组织、来自世界各地的领导者。
在我找到的众多领导者中，我一共采访了遍布世界各地的30位领导者。我准备了以下问题，在与他们的访谈中使用：
·你是什么时候开始使用提问方式的，当时为什么要使用这种方式？
·你是如何提出问题的？
·什么样的问题最有效？
·探询式领导方式对你所在的组织产生了什么影响？
·通过使用这种提问的方法，作为领导者，你发生了什么样的变化？
他们对于上述问题的回答以及他们的相关故事，将贯穿本书的始终。
在本书的各章节中，你将读到探询式领导者的很多故事，以及他们经常问的问题。这些分享他们经历的探询式领导者，有来自杜邦公司、美国铝业公司、诺华公司、嘉吉公司的首席执行官和其他高管，以及来自国际机构和政府部门的领导人，还有来自中等和高等教育机构的学术界领导者。他们分别来自巴西、芬兰、马来西亚、毛里求斯、新加坡、韩国、澳大利亚、瑞士和北美。有关这些领导者的简介，见附录A。
本书的诞生过程历经25年，在此期间，我采访了很多采用探询式领导方式的领导者。本书全面阐述了领导者在领导他人时如何进行有效提问的方法，同时提供了提问的各种原则和策略，还叙述了很多来自各种各样组织的领导者如何通过采用探询式领导方式获得组织成功和个人自我实现的故事。
本书的主要内容
本书包括三部分。第一部分阐述了为什么提问对于个人和组织来说具有如此强大的力量。第1章分析了领导者更喜欢回答问题而不喜欢提问的原因，并指出了其局限性甚至会带来灾难性后果。作者分析了为什么提问其实是领导者最重要的工具。第2章详细阐述了创建探询式组织文化会给领导者和组织带来的好处。探询式文化能够加强个人和组织的学习，提升决策的有效性、问题的解决能力和团队的协作能力，提高对变化的适应能力和接受程度，并通过增强领导者的自我认知和自信心，来赋予员工更大的能量。
第二部分对如何有效地提问给出了一些实用性的指导建议。第3章阐述了很多领导者在提问时遇到的各种障碍，并讲述了几位领导者克服了这些障碍而受益匪浅的故事。第4章分析了有效的提问如何赋予员工能量，以及无效的提问如何打击员工的积极性。在这一章中，作者对不同类型的问题进行了透彻的分析，并描述了好问题的本质。第5章探讨了有效提问的艺术，分析了提问者的态度和思维模式、提问的速度和时机如何影响提问的效果。正如这一章中所证明的，积极倾听和后续行动是提问的艺术不可或缺的两个方面。第6章将提问从个体层面上升到了组织层面，并就如何打造有利于提问的组织文化提出了详细的建议。
第三部分给领导者提出了如何通过提问来实现个人、团队和组织具体目标的指导原则。第7章探讨了领导者如何通过提问来管理员工，促进与直接下属的良好关系，帮助他们成长，鼓励他们采取行动和创新思维。这一章还介绍了在培训新员工、制定发展目标、进行绩效考核、主持员工会议等情境中，如何采用提问的方式。第8章阐述了领导者如何通过提问来改善团队运作、活跃团队会议气氛、解决难题、帮助团队克服困难以及解决冲突。第9章探讨了提问如何以及为何有助于解决难题。第10章讲述了提问如何能够增强组织的整体实力——强化战略、愿景和价值观，并提升组织变革能力——聚焦于向内部和外部利益相关者团体提出问题。本书第11章结论部分鼓励读者开启一个新的旅程，成为一个探询式领导者。
书后还包含三个附录。附录A列出了分享提问经历的30位领导者的简介；附录B描述了行动学习如何提升领导者的提问技能；附录C列出了有关培养探询式领导者的机构、培训项目和网站的相关资料。
领导的新高度
探询式领导者能够创造一个更加人性化的工作环境，打造一个更加成功的企业。他们能够真正激发员工的潜力，从而改变整个组织。令人遗憾的是，大多数领导者并未意识到提问的潜力，因而往往不必要地制造和忍受各种不和谐的、充满压力的氛围。我希望读者能够改变领导方式，早日获得成功并实现自我。
毫无疑问，我们所有人尤其是我们当中的领导者，应该多提问题——那些能够帮助个人、团队、组织以及我们自身成长的问题。提问已经成为我们迈向成功的必备要素。能力欠缺的领导者很少向自己或别人提出问题，而优秀的领导者能够提出很多问题，卓越的领导者则能够提出精彩的问题。提出精彩的问题，能够帮助你成为卓越的领导者！
第1章
一个未被充分利用的管理工具
我们生活在一个快节奏、高要求、结果导向的世界里。新技术能够在转瞬之间将海量的信息推送到我们的指尖。我们迫切希望问题一出现马上就得到解决，问题一经提出立即就得到答案。我们被劝诫放弃像以前那样“预备——瞄准——开火”的工作模式，而是一有目标就要立即开火和再次开火。大家都期望领导者果断、勇敢、有魅力、有远见，甚至能够在别人想到这些问题之前就已经知道答案。
具有讽刺意味的是，当我们应对这些压力时，如果笃信商业媒体对于有远见的领导者如何受欢迎的大肆宣传，我们往往会忽视有效的领导者所需具备的最为重要的一个品质。当周围的人都在喧闹地催促我们快速给出答案时（有时仅仅是为了给出答案），我们必须能够控制住自己急于提供解决方案的冲动，反而需要先学着提出好的问题。大多数领导者没有意识到提问所具有的神奇力量，不知道如何通过提问取得短期的成果以及长久的成长和成功。其根本问题在于，我们感觉自己应该做的是提供答案而非提出问题。
我采访了一些来自世界各地的领导者，了解他们在提问或回避提问方面的感受。美国慈善机构盲人和视障者协会（Association for the Blind and Visually Impaired–Goodwill Industries）总裁兼首席执行官吉格特·霍普（Gidget Hopf）的评论很具有代表性：“以前我总是想当然地认为，如果有人带着问题来我办公室，他们肯定期待着我来解决这个问题。”
霍普认为，给出问题的答案是她的职责所在。但是，后来她认识到还存在另一种方式：“通过教练他人，我意识到此前所用的方法很打击别人的自信心；当我将问题返回给对方时，效果会好得多……我领悟到，解决别人的问题确实会令人身心疲惫。如果给他们提供机会让他们自己来解决这些问题，效果就会好很多。”
不幸的是，我们从小就被教育不要问问题，特别是那些挑战和质疑别人的问题，因为无论是在家还是在学校，问问题这种行为都被认为是对长辈的不敬、不顾及别人感受或者令人反感。于是，我们就变得害怕问问题。我们问的问题越少，就越不习惯问问题，越不会问问题。
这样，当我们长大了走上领导岗位之后，我们感觉自己最重要的是要会回答问题，而不是问问题。我们认为，问别人问题——或者回答不出别人问我们的问题——是一种缺乏领导能力的表现。然而，这种潜移默化的观念让我们渐渐地养成了一种惰性。让我们听听科莱特公司（Collectcorp）副总裁杰夫·卡鲁（Jeff Carew）的话：“最简单的领导方式是，把自己的成功经验告诉下属，直接告诉他们如何按你的方式做，尤其当你工作很出色时，更应该这么做。”杰夫·卡鲁发现，人们获得成功的方式通常有两种：遇到一位能力很强的上司，这位上司教会下属做事的方法和诀窍；或者从自己的实践中学习，不断积累以取得成功和职业生涯发展的经验。
成功的领导者认为他们知道问题的答案。“这一观点的问题在于，”杰夫·卡鲁指出，“如果你不能建立起并维持一种经常向员工提问并促使他们思考的工作氛围，那么你就不会一天比一天更进步。昨天的办法并不能解决明天的问题。”
“我认识到，如果你想要解决明天的问题，你就必须换一种思维方式——除了一线的管理人员，还有谁会更了解公司所处市场环境的最新变化呢？”
和杰夫·卡鲁一样，越来越多的领导者意识到，想要一个组织获得成功，而不只是勉强地生存，就需要将其建成一个学习型组织，以能够快速适应变化的环境。在这样的环境里，任何一项工作都可以成为一个学习机会，将学习目标和业务目标有机地结合起来。提问的能力与学习的能力是密切相关的。一个组织只有形成一种鼓励提问的文化，才可能成为一个学习型组织。
《提问领导力》（Just Ask Leadership）一书的作者加里·科恩（Gary Cohen）发现，21世纪的领导者不可能成为万事通，他们或他们的组织也没兴趣成为万事通。更重要的是，领导者能提出推动下属去寻求答案并采取行动的问题。我们应该承认，眼前那些为你工作的下属很可能比你更了解他们的工作。并且，毋庸置疑的是，随着领导者在组织的管理层级中不断晋升，他们必定将对下属的工作内容不再精通。ACMP公司的首席执行官迈克·斯蒂斯（Mike Stice）说过：“我必须不断地提出问题，让自己与组织融为一体。提问能够使得我和组织保持方向的一致性，增强我的投入度和责任感。同时，提问并不仅仅意味着提出更多的问题，而是要提出更多且更好的问题。”
当有人向你提出问题时，你是否感觉自己产生了防卫心理？你在提出问题前是否会犹豫不决，害怕提问会暴露自己的无知或者疑惑？如果是这样的话，你就阻碍了组织中的信息传递，而且可能破坏你与身边人的关系。事实上，回避提问这种做法会造成严重的后果甚至是灾难。
领导者回避提问将会发生什么
历史上，领导者因为当时没有提出问题而最终酿成严重后果的故事比比皆是。最近发生在雷曼兄弟、巴克莱银行、世界通信公司、安然公司和安达信会计师事务所的灾难，正是由于公司的领导者疏于调查询问而造成的。历史学家重新调查了“泰坦尼克号”事故、“挑战者号”事故和“猪湾事件”等灾难背后的一些细节，发现这些灾难的发生存在着一个共同的原因——事件中的当事人和领导者当时都没有能力或者不愿意将心里的疑惑和顾虑说出来。一些人害怕自己成为唯一有某种顾虑的人而不被别人理解（事实上，后来的调查发现，当时在场的很多人其实都有类似的顾虑）；另一些人则感觉别人在头脑中已经事先考虑了自己的问题，如果自己再把这个问题提出来的话，大家都会觉得问题很愚蠢，自己会被嘲笑或者被认为不合群。正是因为大家回避提问题，才会发生“泰坦尼克号”沉没、“挑战者号”坠毁，以及肯尼迪总统批准秘密入侵古巴的“猪湾事件”这样的灾难，导致大量的人员伤亡。
“泰坦尼克号”沉没
“泰坦尼克号”为什么会沉没？1912年4月14日，这艘豪华客轮的沉没夺去了1500多名乘客的生命。事故发生后，大西洋两岸的民众对此提出了很多疑问。这艘号称不会沉没的客轮在其首航北大西洋的途中怎么就沉没了呢？是什么原因导致了这次事故？当初设计师和造船工人为什么没有能够预见到这样的惨剧？调查发现，当时一些设计师和造船工人对此确实有过一些顾虑，但是没有人将他们的顾虑当众说出来。他们为什么不说？因为他们害怕提出愚蠢的问题而显得自己很笨。如果没有其他“专家”对船的结构和安全性提出异议的话，那么一切都应该没有问题。“泰坦尼克号”启航后，收到附近很多船只发来的周边有冰山的信息。“‘泰坦尼克号’收到了很多关于冰山的警报，”罗伯特·米特尔施泰特（Robert E.Mittelstaedt）在《你的下一个错误将是致命的吗》（Will Your Next Mistake Be Fatal）一书中写道：“但是，并没有‘泰坦尼克号’向附近船只询问冰山的详细信息和最新情况的通讯记录。要是当时有人能够向附近的船只询问冰山的情况，又会是什么结果呢？”2
“挑战者号”航天飞机爆炸
“挑战者号”航天飞机发射于1986年1月28日，在升空73秒后爆炸。事后对失事原因的调查结果显示，美国国家航空航天局（NASA）、莫顿聚硫橡胶公司（MTI）、马歇尔太空中心三方之间缺乏沟通，是“挑战者号”失事的根本原因。莫顿聚硫橡胶公司是“挑战者号”航天飞机发射过程中出现故障的零部件的提供商，它与马歇尔太空中心之间签有协议，而马歇尔太空中心则依靠美国国家航空航天局提供资金和支持。差不多在这次爆炸事件发生的两年前，莫顿聚硫橡胶公司就意识到O形橡胶圈存在隐患。O形橡胶圈是一种密封部件，用来防止高温气体从固态火箭助推器中泄漏而将燃料舱壁烧穿（这正是“挑战者号”爆炸的直接原因）。当时，莫顿聚硫橡胶公司的工程师记录了这个问题，并坚持要做进一步的测试以测定O形橡胶圈的可靠性。随后的测试证实，O形橡胶圈确实存在隐患，特别是在温度下降到53华氏度（约11.7摄氏度）的情况下隐患更大。那么，为什么“挑战者号”会在1986年1月28日，在当日温度远低于安全温度范围的36华氏度（约2.2摄氏度）的情况下获准发射呢？根本原因在于，当时围坐在会议桌边的决策者害怕把他们心中的疑虑说出来，甚至都不敢把那天早上进门前本来决心在会上提出的问题提出来。
1961年入侵古巴的“猪湾事件”
正是因为害怕破坏表面上的一团和气以及担心自己成为大家眼中没事找事的不安定分子，肯尼迪的一些顾问当时没有及时对“猪湾计划”提出反对意见。在计划遭受惨败后，肯尼迪总统责问自己：“我怎么会犯这么愚蠢的错误？”
那么，究竟发生了什么呢？1961年，美国中央情报局和军方想利用古巴的流亡人员来推翻菲德尔·卡斯特罗政权。经过高级顾问漫长的考虑和策划后，肯尼迪总统批准了对古巴的偷袭计划。然而，事前的新闻报道已经使卡斯特罗意识到了威胁。于是，1400多名入侵者在到达猪湾后寡不敌众，再加上没有空中支援、必备的弹药补给和撤退的路线，结果将近1200人投降、被俘，余下的全部阵亡。美国中央情报局的一些高层人士指责肯尼迪不肯授权采取空袭的手段，另一些分析人士则批评当局对当时的形势做出了一厢情愿的判断，以为入侵猪湾会引发古巴国内平民和军队的暴动。偷袭计划的策划者理所当然地认为，入侵者会很容易深入山区与古巴政府军展开游击战，可他们没有想到的是，猪湾和山区之间还隔着长达80英里（约为128公里）的沼泽地。当时考虑不周的问题还有很多。
欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“群体思维”：群体思维是一种有缺陷的群体互动过程，在这个过程中，大家对不合理的观点、想法或方案没有提出质疑和反对意见，而这种现象有时会导致灾难性的后果。3肯尼迪的高级顾问不愿意对偷袭计划提出质疑，正是因为大家都不愿意破坏这种表面上的、也是大家想得到并维护的群体一致性。例如，总统顾问阿瑟·施莱辛格曾向总统提交了一份措辞严厉的反对偷袭计划的书面备忘录，但是他在与大家一起开会时却压制住了自己心中的顾虑，保持沉默，因为司法部长罗伯特·肯尼迪私底下曾劝他要支持总统的偷袭计划。在一次重要会议上，肯尼迪总统要求所有成员明确表明对偷袭计划赞成或反对的立场。所有成员，更确切地说是除了阿瑟·施莱辛格，因为肯尼迪总统知道他有顾虑。当时，很多人理所当然地认为别人都赞成这个偷袭计划，也就都投了赞成票。事后，阿瑟·施莱辛格感到非常懊悔：“在‘猪湾事件’发生后的几个月里，我一直痛苦地自责，责备自己在当时的那几次重要会议上没有把心里的顾虑说出来。”他说：“我的问题在于，我当时不能只是犹犹豫豫地问几个软弱的问题，而是应该一针见血地指出，由于我们没有能力进行相互质疑和挑战，造成一旦有人想对那份愚蠢的偷袭计划提出质疑，这种冲动就会马上消失。”4经历了“猪湾事件”那次大错误之后，肯尼迪重新调整了决策流程，鼓励他的顾问团队多提问、多质疑、多提不同意见、多做批判式评估。
日常工作中失误的预防
善于提问、带着质疑的态度，不仅对于避免类似的历史悲剧很重要，还对我们日常工作中的信息反馈、问题解决、战略规划、冲突化解、团队建设等诸多方面有很大帮助。当我们回避提问和质疑时，虽然不一定会导致灾难性后果，但上述这些工作就会遭遇挫折。宾夕法尼亚州中部家庭健康委员会（Family Health Council of Central Pennsylvania）总裁兼首席执行官辛迪·斯图尔特（Cindy Stewart）分享了一个她自己的故事：
我的第一份工作是在一家服装厂。我的职位是“楼层女孩”[1]，也就是“楼层女士”[2]的助理，我没有开玩笑！我的主要工作是从一个工序走到另一个工序，保证工区内的工人没有窝工现象，从而确保每批成衣都能在交付日期前按时完成。这个职位并没有被认为是管理岗位。我清楚地记得，有一次我无意中听到管理团队在谈论在一款睡袍的生产中总是出现的一个问题，他们尝试了各种方法都没有解决这个问题。我至今还清晰地记得自己当时的想法：“他们要是问问我就好了。”因为我的工作岗位离出问题的工序最近，所以我认为我是参与解决这个问题的最好的人选。当然，他们最终也没有问我。
因为没有广泛地征询意见，这家服装厂的管理团队也就失去了一个潜在的重要信息来源，进而他们解决问题的能力也受到了影响。这一经历给斯图尔特留下了很深的印象：
从那时起，我开始下定决心，如果有一天我成了领导，我绝对不会想当然地认为拥有了领导的头衔就意味着自己一定能够解决所有的问题。从事了20多年的管理工作，我深刻意识到，我取得的成就中有很大一部分应归功于我的一个信条，那就是我相信下属与同事的能力。我坚信，那些自以为是万事通并喜欢对所有人的工作都指手画脚的领导注定会失败。
[1] 领班助理。——译者注
[2] 领班。——译者注
面对现实
吉姆·柯林斯（Jim Collins）在他的著作《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中指出，一个公司如果没有面对“严峻现实”的能力，就不可能成为一个卓越的公司。5让我们思考一下波士顿红袜队的故事。众所周知，这个球队在2004年的世界职业棒球大赛中获胜，在这之前，他们已经很多年没有获胜了。但是在20世纪40年代，红袜队曾是称雄棒球界的劲旅之一。到了20世纪50年代，这支球队明显衰落了，这在某种程度上是该球队采取种族歧视政策的缘故。当其他一些大球队通过招募黑人球星来提升球队实力的时候，红袜队却一直没有做出什么改变。后来，红袜队终于招募了杰基·罗宾森（Jackie Robinson）和威利·梅斯（Willie Mays），成为最后一支招募黑人球星的棒球队。然而，直到1959年，才有黑人球员穿着红袜队的球衣出现在赛场上。种族偏见的影响显而易见。但正是人们对于种族偏见不闻不问的态度，强化了这种影响。悉尼·芬克斯坦（Sidney Finkelstein）在他的著作《成功之母》（Why Smart Executives Fail）一书中写道：“波士顿红袜队的股东汤姆·约基就是一个‘带有自满和偏见的’很好的典型。当他的星探报告说，非裔球员的水平不足以或不适合参加大型联赛时，他毫不质疑地采纳了他们的意见。如果有人试图进一步认真核实这个评估意见是否属实时，约基就很可能会怀疑他对整个棒球界形势的判断。”6当领导者没有提出问题时，他也就放弃了检验自己内心的假设和偏见的机会，而不管这些偏见是种族偏见，还是关于消费者行为、战略威胁、市场环境、产品质量、员工能力等方面的偏见。
换句话说，没有提出问题，将导致我们根据对现实的歪曲理解来行事。其实，芬克斯坦在《僵尸公司：如何从它们的错误中学习》（Zombie Businesses：How to Learn from Their Mistakes）一文中，把那些不能质疑公司内大家对现实情况持有的主流观点的公司称为“僵尸”公司。在他看来，一个僵尸公司是“一具行尸走肉，并不知道自己已经死去，因为这个公司内部已经形成了一种绝缘孤立的文化，从系统上排斥那些质疑其对现实环境所持有的主流观点的任何信息”。7然而，正如通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）所说，领导者想要获得成功，应该“客观地看待这个世界，而不是带着自己的主观愿望和一厢情愿”。8那些造成“猪湾事件”“挑战者号”和“泰坦尼克号”灾难的人之所以在对当时现实情况的歪曲和片面的判断中做出了错误的决策，就是因为当时都没有人提出质疑。
如诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）所说，回避提问和质疑实际上就是放弃了学习机会。“这可不是一件小事。很多经理人自己关上了学习的大门。在与员工的日常互动中，他们通常不是发号施令，就是对别人的观点或表现品头论足。”9蒂奇认为，他们这种只说不问的领导方式事实上让组织氛围更加沉闷，“变得越来越迟钝，员工与组织渐行渐远，越来越没有活力”。在这样的组织里，“几乎没有什么知识的共享和传递，大家都默认智慧属于高层，高级管理层以下的每个员工都应该不必思考”。10
陶氏化学公司（Dow Chemical）总裁兼首席执行官迈克·帕克（Mike Parker）指出：“很多领导者做得不好的根源在于，他们不善于或者不愿意提出问题。我注意到很多很有才干的人，他们的智商要比我高得多，却没有能够成为好的领导者。他们能够侃侃而谈，才华横溢、知识渊博，但是不善于提出问题。所以，他们虽然拥有丰富的高端理论知识，但并不知道前端的市场发生了什么。他们有时害怕提出愚蠢的问题，但他们没有意识到的是，最愚蠢的问题也会是非常强有力的。这些问题能够开启一个话题。”11
