前言
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《日本制造》，副标题是“盛田昭夫的日式经营学”。盛田昭夫是日本索尼公司的两位创始人之一，被誉为“经营之圣”。这本书以自传体形式，通过讲述盛田昭夫的创业历程和经营哲学，着重探讨了这样一个问题：以索尼为代表的日本制造企业，是靠什么在战后迅速崛起为世界一流企业的？
这本书出版于1986年，正值索尼公司创立40周年。当时，以索尼为代表的日本制造企业经过二战后40多年的强劲发展，如日中天，在汽车、家电、电子产品等领域全面赶超美国，“日本制造”成为了高品质的代名词。与此同时，美国产业界受到“日本制造”的竞争压力，贸易摩擦加剧，反日情绪高涨，美国媒体不断从舆论上妖魔化日本，以阻挠日本的进一步发展。可以看出，今天中国面临的局面和当时的日本非常相似。
面对美方的指责，日本的本能反应不是据理力争、大胆辩驳，而是采取鸵鸟政策，沉默以对。盛田昭夫认为这完全要不得，日本必须积极主动地表达自己的立场，才能争取西方的理解。当时的索尼已经在欧美市场精耕细作了多年，盛田昭夫本人通过常年与西方打交道，熟悉西方文化，在欧美产业界和政界建立起了广泛的人脉。他认为自己有能力、也有责任来为日本代言，向西方世界阐释日本企业的经营哲学和价值观。
所以，虽然这本书的原始素材是以日文写成，但盛田昭夫坚持要以英文在美国首先出版。结果这本书立即成为世界级畅销书，对促进西方对日本及日本企业的理解做出了巨大贡献。可以说，无论是日本制造本身的崛起过程，还是日本产业界对自身的宣传战略，都非常值得借鉴。
好了，介绍完这本书的基本情况，下面，我从三个方面来给你详细说明，以索尼为代表的“日本制造”是如何崛起的：一、索尼成功的关键要素之一，是深入骨髓的创新基因；二、索尼成功的关键要素之二，是极为超前的国际化视野；三、作为成功打入美国市场的日企，索尼是怎样克服日美文化差异的？
第一部分
下面我们就先来说第一点，索尼成功的关键要素之一，是深入骨髓的创新基因。在很多索尼粉的心中，索尼就是时尚、前卫、高科技的代名词。巅峰时期的索尼被誉为“业界先锋”，不仅在技术上遥遥领先于同行，而且每发布一款产品，都会开创一股时尚潮流，可以和乔布斯时期的苹果相媲美。
索尼是如何做到这一点的呢？可以这么说，索尼拥有的不是一般意义上的“创新意识”，而是一种与生俱来的“创新基因”，这让索尼从一开始就不走寻常路。来看看索尼的创业经历你就明白了。
索尼公司的主要创始人有两位，一位叫井深大，一个天才级的工程师；另一位就是本书的作者盛田昭夫，一个天生的营销高手。两人搭档珠联璧合，简直是绝配。1946年，二战刚刚结束不久，他们俩就在东京一栋被炸得摇摇欲坠的破楼里，成立了索尼公司。
说起来，这中间还有一段很有意思的小插曲。盛田昭夫出生于一个历史悠久的富商之家，是家里的长子。家族的酿酒企业世代相传，到盛田昭夫这里已经是第15代。所以，盛田昭夫一出生，就是被作为家族的第15代掌门人来培养的。他从10岁起，就开始旁听家族企业的高层会议；从上中学起，就开始学习如何管理企业。这些早年的经历给了盛田昭夫非常宝贵的管理经验。
不过，对于酿酒业本身，盛田昭夫却始终提不起兴趣。他真正热爱的，是捣鼓各种无线电设备和电气装置，特别是录音装置。他把几乎全部心思都用在了上面，搞得自己差点没考上高中。考大学时，他毫不犹豫地选择了物理系，而不是父母所期望的商学或者农学。所以不难理解，当盛田昭夫遇到了和自己志同道合的井深大，他做出了一个重大决定：不回家继承家族企业，而是和井深大合伙创业。
当时的日本奉行的是长子继承制，长子继承家业，不仅是一项权利，更是一项义务。一旦长子想另起炉灶自立门户，那是一件相当严肃的事情，如果父母不同意就万万不行。为此，盛田昭夫与井深大两人千里迢迢赶回盛田的老家，心情忐忑地说明了来意。没想到盛田昭夫的父亲只微微一笑，说：“做你想做的事情吧！”不仅如此，还出资成为了他们新公司的大股东，这才有了索尼的诞生。
我们知道，索尼是靠磁带录音机起家的。磁带录音机最早是由德国人发明的，美国人也掌握了生产技术，但在日本还没有同类产品，也没办法引进技术。据说井深大第一次见到磁带录音机，就立刻被迷住了，认定这就是索尼应该生产的产品。
由于盛田昭夫和井深大两个人本来就是录音设备迷，在那之前已经有了一些技术储备，所以对于磁带录音机的机械部分和电路系统，开发起来比较容易。但他们万万没有想到的是，最大的技术难关竟然是生产磁带。买了磁带录音机的人必然会持续地购买磁带，如果索尼自己不能生产磁带，等于把一笔最大的生意白白送人，这显然不靠谱。
为了尽快攻克录音磁带的技术难关，井深大和盛田昭夫这两位创始人撸起袖子亲自上阵，进行技术攻坚。没有制作磁带带基的材料，他们就手工裁剪牛皮纸来替代；实验室没有专门的电热炉，他们就拿炒菜用的平底锅和木制饭勺来加热磁粉；将磁粉喷涂到带基上效果不好，他们就反复试验，最后发现用柔软的毛笔蘸上磁粉，然后手工涂抹到带基上的效果最好。
就这样，他们硬是靠着最原始的手工制作方式，生产出了第一批可用的录音磁带。当然，后来有了新型的塑料材料，他们又立即投入研发，生产出了更好的录音磁带。靠着磁带录音机的大卖，索尼终于掘到了第一桶金，而且一举奠定了自己在录音机领域的霸主地位。后来美国阿波罗11号宇宙飞船从太空向地球播放音乐，用的就是索尼的磁带录音机。
此后，索尼不断推出更时尚、更轻巧的机型，直到又迎来一款划时代的产品——Walkman 随身听。Walkman 随声听可以说是 MP3 播放器的前身，在20世纪八九十年代，那是风靡全球的最时尚的电子产品，风头绝不亚于现在的 iPhone。
这款产品的创意过程也很有意思。井深大本人很喜欢听音乐，他一天到晚拎着一个手提式录音机和一副笨重的耳机走来走去。有一天他正好走到盛田昭夫的办公室，忍不住抱怨了两句，“这套行头太重了，我实在吃不消。”
说者无心听者有意，盛田昭夫转念一想：干脆把外放喇叭和录音功能全部去掉，设计一款只用耳机来播放音乐的口袋式录音机。当时的年轻人非常喜欢听音乐，大街上经常有人扛着一个大录音机、播放着响声震天的音乐招摇过市。盛田昭夫确信，这样一款让人们可以随时随地听音乐的录音机，一定会大受欢迎。并且，为了让年轻人买得起，这款产品的定价不能超过3万日元。
盛田昭夫说干就干，立即下令进行研发，谁知公司上上下下都不看好这个创意。销售人员认为这个产品没有销路——没有录音功能的录音机，会有人买吗？财务人员认为产品的定价过低，肯定会赔本。在各种反对声中，盛田昭夫顶住压力，向公司员工明确表态：无论成败，这个项目的所有责任由他一人承担！当然，Walkman 在推出后立即成为索尼最具代表性的现象级产品，这是盛田昭夫本人也没有预料到的。
另外，Walkman 这个名字也有一段很有意思的小插曲。这个名字从英文语法上来说是错的，动词 walk 不能用来修饰名词 man，所以一开始索尼的英国分公司和美国分公司都拒绝使用这个名字，而改了别的名字在当地销售。但市场调查却发现，在不以英文为母语的国家，Walkman 这个名字极具人气，人人都明白它的意思。最后盛田昭夫决定，这款随身听在全世界都统一命名成 Walkman，英美也不得例外。结果，非常戏剧性的是，这个语法错误的名字竟然也成了英美消费者的最爱。
在 Walkman 之后，索尼公司不断推出极为超前的创新性产品，比如Watchman 随身平面小电视、Discman CD 随身听、家用录像机等等。除此之外，索尼还研发了新型电视机显像管、发明了3.5英寸电脑软盘、创立了8毫米录像带标准格式、率先推出了数码相机……可以说，在整个20世纪后半叶，索尼就是创新的代名词，索尼公司的产品一直引领着业界潮流，成为竞相效仿的对象。
甚至有一次，松下电器的创始人松下幸之助在和盛田昭夫聊天时说：“我们公司设立了一家研究所，名字就叫 SONY，一旦发现你们推出的新产品销路不错，我们立即跟进。”盛田昭夫听完后简直哭笑不得，要知道，松下幸之助一直是盛田昭夫的偶像，能成为自己偶像的抄袭对象，不知是什么感受？
好了，以上就是为你讲述的第一个重点，索尼成功的关键要素之一，是深入骨髓的创新基因。这种创新基因来自于井深大和盛田昭夫这两位极具创造力的创始人。盛田昭夫对电子设备和录音器材极为着迷，放着家族企业不继承，非要自己创业。索尼就是靠磁带录音机赚到了第一桶金，后来又不断推出 Walkman 随身听等划时代的产品，成为当之无愧的业界领头羊。
第二部分
不过，技术和产品的创新性只是索尼成功的一个方面。事实上，索尼的成功还有另外一个关键要素，就是极为超前的国际化视野。这也是我们接下来要讲述的第二个重点。
最能体现索尼的国际化视野的，就是SONY这个英文名字本身。在索尼初创时的20世纪中叶，日本几乎没有用英文命名的公司，实际上索尼也并不是一开始就用的这个名字。它最早叫做“东京通信工业株式会社”，这个名字对外国人来说实在太拗口。盛田昭夫认为，既然以后要到海外特别是欧美市场发展，就必须取一个他们容易记，容易读的名字。井深大和盛田昭夫两人绞尽脑汁、查阅各种词典，最后有两个单词进入他们的视野。
一个是拉丁语单词 sonus，是声音的意思，而索尼的产品正好都和声音有关；另一个单词是sonny，是可爱的意思。盛田昭夫把两个单词合在了一起，就诞生了SONY。这个词好记，上口，还显得年轻俏皮，很符合索尼的产品形象定位。于是，公司名称正式变更成了“SONY 株式会社”。这次改名在公司内外引起了不小的风波，有人批评这个名字太轻浮，还有人误以为，这家公司被一家叫 SONY 的美国公司收购了。
盛田昭夫在书中承认，索尼一开始是有意利用了这种误解。在他们开拓海外市场的早期，日本货给人的印象是品质低劣的廉价商品。为了尽量减少这种负面联想，他们在销往海外的每个产品上都打上 SONY 的显著商标，同时把“Made in Japan”的字样印得很小很小，以至于有时候美国海关责令他们召回重印，很是尴尬。这当然不是长久之计，盛田昭夫下定决心，一定要在海外市场打响 SONY 的品牌。很快，考验他这个决心的时刻就到来了。
1955年，索尼成功研发了首批晶体管收音机。比起传统收音机，索尼的晶体管收音机非常小巧便携，可以装进衬衣口袋，性能也不输传统收音机。索尼对这款产品期望很高，想借此一举打开美国市场。于是，盛田昭夫亲自带上这款收音机，对纽约的零售商店进行了挨家挨户的地毯式推销。可一开始，美国人对这款收音机根本不感兴趣。
他们对盛田昭夫说，“我们的房子这么大，房间多的是，根本用不着这么小的收音机”。盛田昭夫却微微一笑，回应说，“正因为你们的房子大，每个家庭成员都有自己的房间，才更需要这样的收音机。有了它，每个人都可以在自己的房间里听自己喜欢的节目，还不用担心打扰到别人”。想不到美国人还真被说服了，陆续有了一些小额订单。
这时候，有一家叫宝路华的美国公司也看中了这款收音机，他们对盛田昭夫说，“我们决定订购10万台”。对当时的索尼来说，这简直是闻所未闻的大订单，盛田昭夫激动得差点晕过去。但是，等他坐下来与对方细谈时，才发现这个大订单有一个附加条件，就是这批收音机上必须打上宝路华的商标。换句话说，这是一个贴牌生产的订单。盛田昭夫一下子僵在那里，好像被泼了一瓢冷水。
前面说了，盛田昭夫一心要在海外市场打响 SONY 的品牌，但成为代工厂、做贴牌生产，显然与这样的初衷相违背。一边是索尼急需的大订单，一边是建立全球知名品牌的理想，该如何取舍呢？盛田昭夫权衡再三，最终拒绝了这笔订单。消息传回索尼总部，有人为失去这么大一笔订单而惋惜，盛田昭夫却说，这是他做过的所有决断中最明智的一个，他从此更坚定了在全球建立自主品牌的决心。
盛田昭夫凭着自己卓越的营销技能，一点一点地在美国打开了市场。一开始是由美国的代理商进行销售，后来他认识到，要将索尼的技术理念和产品价值有效地传达给消费者，就不能单纯依赖代理商，而必须建立起自己独立的销售网络。这条路虽然艰难，却非走不可。
于是，在盛田昭夫的竭力推动下，1960年，索尼美国公司正式成立。一开始只负责销售，后来时机成熟，就进一步在美国投资建厂。紧接着，经过一年多艰苦卓绝的努力，索尼完成了另一个壮举——成为第一家在美国上市的日本公司。这是索尼在国际化之路上迈出的最重要一步。到1962年10月，索尼在纽约曼哈顿第五大道上的精品展示店正式开业。这一系列动作让索尼在国际市场一举打响，成为家喻户晓的高端电子品牌。为了更好地运营索尼美国公司，盛田昭夫先是频繁地在太平洋上飞来飞去，后来干脆举家搬到了美国。
在美国大获成功之后，接下来，索尼把在美国的成功经验复制到欧洲各国。他们在英、法、德等国都设立了子公司，建立起自己的销售网络，并且在当地投资建厂。其中最成功的案例，是在英国建厂的过程。在一次国际会议上，盛田昭夫被引见给了查尔斯王子，查尔斯王子问到：索尼是否打算在英国建厂？盛田昭夫如实回答，目前还没有计划。王子笑道：“如果将来有这个计划，考虑一下我的领地威尔士吧。”
四年之后，在没有事先告知查尔斯王子的情况下，索尼果然在威尔士投资建厂，并且在工厂落成时邀请王子莅临开业仪式。查尔斯王子又惊又喜，欣然参加了开业仪式。后来，由于 SONY 英国工厂的业绩非常好，为当地经济做出了贡献，索尼被授予英国女王奖，盛田昭夫还受到了女王的亲自接见。
几年之后，索尼英国工厂扩建，这次过来参加落成仪式的竟然是当时已经身怀六甲的戴安娜王妃。在参观新工厂时，戴安娜王妃头戴一顶印着巨大的 SONY 字样的防护帽，被摄影师团团围住拍照，为索尼带来了花多少钱都买不到的轰动性广告效应。
英国王室的大力支持，帮助索尼快速打开了欧洲市场乃至全球市场。截至这本书成稿时的1986年，索尼的子公司遍布全球，并且在欧洲拥有7家工厂，在美国拥有5家工厂，在拉丁美洲拥有5家工厂，索尼成为了一家真正的全球化公司。
以上就是为你讲述的第二个重点，索尼成功的关键要素之二，是极为超前的国际化视野。索尼在创立之初就决心成为全球性品牌。为此他们将公司名字改为了全英文字母组合，并坚决拒绝了贴牌生产的大订单。索尼先在美国设立了子公司，建立自己的销售网络、投资建厂，并成为第一家在美国上市的日本公司。接着，索尼又把在美国的成功经验复制到欧洲各国及全球其他地区，成为一家真正的全球化公司。
第三部分
整个国际化过程中最重要、也最艰难的一步，就是打入美国市场。而其中的最大阻碍之一，就是显著的日美文化差异。那么，索尼是怎样克服这个差异的呢？这就是我们接下来要讲述的第三个重点。
前面说到，索尼是第一家在美国上市的日本企业。在筹备上市的过程中，盛田昭夫就发现，日美文化对“契约精神”有着完全不同的理解。
比如，日本企业签订的合同中，一般都有这样一项条款：“如果甲乙双方对合同条款产生疑问或有理解上的差异，双方应本着诚意，进行协商”。有的日企甚至和客户之间没有合同，却保持了长期友好的生意往来。这在美国人看来完全无法理解。他们也无法想象，一旦双方意见不合，怎么可能通过“真诚相对、促膝长谈”来解决问题？
再比如，日企的传统融资方式是向银行进行短期贷款，然后不断延期，因为短期贷款的利率较低。索尼当时也主要采用这种融资方式。但在美国人看来，万一哪天银行不给你延期了，你不是马上就玩儿完了？于是要求索尼必须拿到银行白纸黑字的书面承诺，保证提供贷款延期。而盛田昭夫费尽口舌，才终于让美国人相信，日本企业与银行之间是长期相互信赖、相互支持的关系，即使没有书面保证，银行也绝不会贸然中断贷款。
在盛田昭夫看来，日本的企业与员工之间也存在这种长期相互信赖、相互支持的关系，这就形成了日企独有的终身雇佣制。你肯定听说过这种极具日本特色的终身雇佣制，它是日企崛起的一个重要因素。但也许你不了解的是，终身雇佣制的历史其实并不长，是二战后才逐渐形成的。更离奇的是，这种制度也并不是日本人自己的发明，而是战后驻日美军对日本进行社会改革的直接结果。
当时，驻日美军为了肃清日本的军国主义残余，推动民主化进程，对日本进行了根本性的社会变革，其中一项就是颁布新劳动法，保障劳工利益。这一点使得日本企业解雇员工的成本非常高，让当时的日本企业界怨声载道。可是没想到，这部法令反过来催生了日企的终身雇佣制，让企业与员工形成了长期相互信赖、同舟共济的关系，这是典型的“塞翁失马，焉知非福”。
企业与员工之间是否相互忠诚，也是日企与美企之间最显著的差异。美国企业的员工流动频繁，即使是高层管理人员也不例外。盛田昭夫认为，这会造成企业的“短视”现象：日企高管愿意为了企业的长远利益而牺牲眼前利益，而美国高管们为了让当下的业绩好看，会想尽办法把报表做得漂漂亮亮，却不愿意对企业进行长远投资。“我为什么要牺牲自己当下的利益，来为将来接替我的人做贡献”？这种想法最终会损害公司的长远利益。
早期的索尼美国公司就是这种“收益至上主义”的典型。当时，索尼研发了一款功能强大的新型家用录像机，盛田昭夫对这款产品寄予厚望，希望在美国通过大规模的广告投放来引爆市场。可当时索尼美国公司的负责人哈维·沙恩却认为，新产品的前途还不明朗，如果前期就投入大量资金进行宣传造势，万一销量达不到预期，这钱就打了水漂，会大大削减当年利润。
为此，盛田昭夫一再劝他要把目光放长远，不能只看眼前利益，哈维·沙恩却固执己见，不肯加大广告投入。两人争执不下，最后盛田昭夫不得不放话：如果不执行命令，就马上炒鱿鱼！这样才顺利实施了宣传计划。
从这件事中盛田昭夫也发现，美国人与日本人表达意见的方式非常不同。日本人认为直接的意见冲突会有伤和气，而在美国人看来，越是好朋友，就越要阐明想法、辩个分明，而缄口不言、回避争论则是不诚恳的表现。有一件小事很好地说明了这一点。
美国前财长布鲁门塔尔是盛田昭夫的老朋友，有一次他到日本参加日美经济会议，在开会的前一天晚上盛田昭夫热情地招待了他。可第二天，布鲁门塔尔在会上严厉指责日本政府操纵日元汇率，盛田昭夫认为他的言论完全是主观臆断、毫无根据，于是拍案而起，当场反驳了布鲁门塔尔，让在场的所有日本人目瞪口呆。而更让他们想不到的是，当天晚上进行记者招待会时，布鲁门塔尔毫不介意会场上的针锋相对，不但欣然同意与盛田昭夫一同接受采访，两人还相互开起了玩笑。
所以盛田昭夫说，日本人想要和美国人顺利打交道，就必须克服谨小慎微、瞻前顾后、回避冲突的习惯，勇于表达自己的立场和意见，才有可能争取到对方的理解。这也是他和美国人打了40多年交道中得出的重要经验。
以上就是为你讲述的第三个重点，作为成功打入美国市场的日企，索尼是怎样克服日美文化差异的。日美文化有许多显著差异，比如对“契约精神”的不同理解，企业与员工相互忠诚度的不同，以及表达不同意见的方式等等。索尼的成功经验表明，对这些价值观和立场的差异，日本人不应该畏手畏脚、回避冲突，而要勇于表达自己的意见，才能够最大程度争取到美国人的理解。
总结
这本书的精华内容就给你讲到这里，下面来简单总结一下为你分享的内容。
第一，索尼成功的关键要素之一，是深入骨髓的创新基因，这种创新基因来自于井深大和盛田昭夫这两位极具创造力的创始人。盛田昭夫对电子设备和录音器材极为着迷，放着家族企业不继承，非要自己创业。索尼就是靠磁带录音机赚到了第一桶金，后来又不断推出 Walkman 随身听等划时代的产品，成为当之无愧的业界领头羊。
第二，索尼成功的关键要素之二，是极为超前的国际化视野。索尼在创立之初就决心成为全球性品牌。为此他们将公司名字改为了全英文字母组合，并坚决拒绝了贴牌生产的大订单。索尼先在美国设立了子公司，建立自己的销售网络、投资建厂，并成为第一家在美国上市的日本公司。接着，索尼又把在美国的成功经验复制到欧洲各国及全球其他地区，成为一家真正的全球化公司。
第三，作为成功打入美国市场的日企，索尼是怎样克服日美文化差异的？日美文化有许多显著差异，比如对“契约精神”的不同理解，企业与员工相互忠诚度的不同，以及表达不同意见的方式等等。索尼的成功经验表明，价值观和立场的差异并不可怕，重要的是日本人不能畏手畏脚、回避冲突，而要勇于表达自己的意见，才能够最大程度争取到美国人的理解。
最后，不得不指出，索尼作为日企的骄傲，在进入21世纪后陷入危机，连年巨亏。原因很多，其中之一就是大企业病，而这个征兆早在盛田昭夫写作本书时就已经察觉。对此盛田昭夫并没有避讳，他在书中说，索尼过于复杂的组织结构让部门之间围墙高筑，重复研发、各自为政的现象非常突出。正是盛田昭夫的坦诚，让我们读到一段真实的索尼发展史，这对我们无论是学习索尼成功的经验、还是吸取它的教训，都是非常重要的。
