内容来源：本文为湛庐文化书籍《奈飞文化手册》读书笔记，笔记侠经出版社授权发布。
作者简介：帕蒂 · 麦考德，流媒体巨头奈飞的前CHO，奈飞文化平台的创建者之一。
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第 3611 篇深度好文：4691 字 | 7 分钟阅读
读书笔记·商业思维
本文优质度：★★★★★ 口感：拿铁
笔记君邀您，阅读前先思考：
奈飞成功的秘诀是什么？
硅谷最重要的文件是什么？
奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。
相较于其他三家公司，我们中国的读者对奈飞的了解较少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》，还有它购买了《白夜追凶》的海外发行权。
其实早在2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1500万次。
可惜的是，这份被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”的PPT，只给出了奈飞文化的架构，而且随着时间的变化，不断有新的内容和思想补充进来。
如果想真正了解奈飞文化的精髓，甚至将之为己所用，我们需要一个了解奈飞文化演变历程的内部人士，让他结合奈飞文化建设过程中的真实故事，来与我们分享如何在自己的企业中实践和推广奈飞文化。
作为这份PPT的主要撰写者，帕蒂·麦考德自然是不二人选。
麦考德在奈飞工作了整整14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，曾任奈飞首席人才官。
她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，却和奈飞水乳相融，创造出惊人的效果。
例如：推动奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。
她在最新推出的《奈飞文化手册》中与读者分享了奈飞文化的精髓，以及如何打造属于每一家企业自己的“奈飞文化”。
一、传奇二十一年：
从租碟小店到流媒体巨头
说起奈飞，国内很多人会觉得陌生，但是要说到奈飞出品的美剧，一定如雷贯耳。
从《纸牌屋》《女子监狱》以及《超感猎杀》，每一部都是好看到不行的经典大剧。
但奈飞这家公司的传奇之处却远远不止于此，要知道，与HBO（美国有线电视网络媒体公司）不同，奈飞对自己的定位从未止步于一个影视制作公司，而是要打造一个流媒体帝国。
从1997年创立至今，奈飞以短短21年资历创造了无数个商业神话，而奈飞开创的独一无二的商业模式，也正在颠覆全球影视行业。
想要了解奈飞的前世今生，还要从1997年美国风靡一时的DVD租赁业务说起。
在上世纪九十年代，DVD租赁业务曾红遍美国大江南北，有个叫百视达的大公司称霸租碟业多年。
本来百视达到龙头地位还可以多坐几年，可惜一个叫哈斯廷斯的技术员在百视达租了一部影片，因为逾期未还而要赔付高额的滞纳金。
哈斯廷斯觉得这种伤害用户体验的商业模式必定走不长远。
于是，有技术又不缺钱的哈斯廷斯确定创业奈飞，改变DVD租赁行业的生态模式。
哈斯廷斯很聪明，他没有大规模开设实体店面，而是采取了轻成本的O2O租赁模式，客户在网上选购影片后用邮寄形式送达，看完后再寄回公司。
在收入上奈飞也首度采用会员订阅制，将行业的核心模式由“按次收费”变为“按月订阅”。
就这样，奈飞凭借友好的会员机制打败百视达，在行业站稳脚跟。
很快，敏锐的哈斯廷斯又率先将公司的业务转向互联网流媒体，开始积累海量的影视资源，疯狂吸纳用户。
仅仅5年时间，奈飞便成功上市。
自此开启了它估值狂飙的征战之路，10年间投资回报率全球第一，以21年资历一举超越92岁的迪士尼，成为全球市值最高的媒体公司，并成功进入美股科技四巨头FANG之一（另外三家分别是Facebook，Amazon和Google）。
焕然一新的商业模式和高破天际的估值让奈飞在互联网行业一时间风头无两，投资人对它大加追捧，国内研究奈飞商业模式的文章不计其数。
爱奇艺也早早立下flag，要成为中国的奈飞。
所有人都想推演出奈飞成功的秘诀，然而这秘诀究竟是什么？内容垄断？赢家通吃？为何跟随者临摹的成绩却总跟奈飞差着一截？为什么迪斯尼，苹果齐齐发力流媒体业务，奈飞却依然是难以撼动的最闪亮的星？
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对此，奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”
二、硅谷最重要的文件
一如奈飞传奇商业之路，奈飞的企业文化也以新锐而闻名。9年前，奈飞内部曾流传出一份有关它企业文化的PPT，遭到疯传。
Facebook首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”
这份文件很快流传到中国，引起了极大的轰动，爱奇艺CEO龚宇先生看到它后极为震动：“更是有了一种大彻大悟的感觉。”所以龚宇不仅亲笔作序推荐，更是在第一时间下单团购新书，要求爱奇艺管理层人手一本。
而 《奈飞文化手册》中提到的8大文化准则，被商业大佬们称其字字珠玑，我们今天选出其中三点，跟大家分享。
准则1：我们只招成年人
1997年的某个凌晨，帕蒂接到了一个电话，她估计是哈斯廷斯打来的，因为其他人不会在这个时间给别人打电话。
哈斯廷斯问她：“你在睡觉吗？”
帕蒂说：“当然，我可是个正常人！”哈斯廷斯是那种有了好想法都不用睡觉的人。
哈斯廷斯对帕蒂说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入，与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？”
帕蒂原本已经拒绝了哈斯廷斯的邀请，但是那一刻，她却动摇了，对于帕蒂而言，哈斯廷斯的说法确实诱人。
她问哈斯廷斯：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”
哈斯廷斯说：“我每天都会盼着去工作，和这些人一起解决问题。”
就这样，帕蒂被说服了，她热爱这种精神。
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哈斯廷斯这番话所表达的，正是奈飞人最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的团队中，大家一起专注完成一项伟大的事情。
这就是奈飞的第一项文化准则，只招成年人。
这里的成年人不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟。
每一个成年人都渴望与高绩效者合作。
在奈飞这家公司，大家都明白“人多力量大“是种错觉。因为放眼整个硅谷，你看到的都是小而精的团队的威力。
奈飞人相信，尽可能简洁的工作流程和强大的企业文化，远比发展速度更重要。
为了不让规章制度限制成年人的工作，奈飞甚至取消了休假和报销差旅，任何人可以自由决定休假的时间。
他们还给员工同行业最高标准的薪水，像对待成年人那样对待员工，他们发现，员工的创造力得到了最大程度的激活。
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准则2：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
科森在加入奈飞之前，曾在雅虎负责一支数据分析团队，据他回忆，雅虎的文化是对别人倾力支持而无批评指责。
到了奈飞后，有一天，他的新同事跟他说：“科森，你的沟通能力不行，你在传达一条信息时花了太长时间才提出自己的观点，而且还不够清晰。“
科森当时的第一反应是：哦？我对你也有一大堆意见呢！
他心里非常难受，但不久之后，他发现在奈飞人人都是这样心直口快，而且他意识到，当你仔细反思别人的话的时候，你会从他的视角来看问题，学会如何改善。这种直截了当真的很有帮助。
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商业环境中最有价值的洞见之一，就是明白礼貌而诚实地告诉员工真相，并非是一件残忍的事。
事实上，开诚布公得告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们信任和理解的唯一途径。
公开谈论，是奈飞的重要要求之一，无论是对下属，同事还是上司。
奈飞不希望有人在背后批评别人，更别说办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。
所以奈飞要求管理者成为坦诚的表率，不仅要坦诚成绩，更要坦诚问题，坦诚失误。
在奈飞，每个人都要做一个叫“开始，停止和继续“的练习。
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你要告诉你的同事一件他应该开始做的事，一件他应该停止做的事，和一件他应该继续做的事，这个过程肯定会有人不开心，但是他们相信透明的价值。
奈飞鼓励自上而下树立坦诚的榜样，奈飞为团队设立了明确标准：禁止背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事。
开始很多人难以适应公开和坦诚的反馈，但当这成为硬性要求后，成为公司文化的一部分，只能去积极适应。坦诚沟通成为奈飞文化普遍存在的一部分。
准则3：只有事实才能捍卫观点
奈飞在决定推出《女子监狱》时，甚至还没有完整的剧本，并不是数据告诉主创团队这部影片会卖座，而是该片的编剧杰姬·科恩富有远见。
《女子监狱》源于一本书，有人曾想把它拍成电影，但是怕观众不会同情罪犯。
科恩很聪明，他扩大了故事的范围，把观众带到犯人入狱前的生活中去，让观众看到，许多安全级别较低的监狱中的女性，并非是铁石心肠的罪犯，从而让观众更容易被她们的故事所打动。
奈飞的高管都很喜欢辩论，并鼓励员工善于以事实为依据来对自己的立场进行辩护。
商场上有个巨大危险，那就是有人因为自己强大的说服力而赢得争论，而不是依靠观点本身。
所以，奈飞的辩论要求一切以事实为依据，并且有充分的证据支撑这个事实，而“用户体验”永远是最根本的出发点。
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另外，作为一家互联网公司，奈飞强调的是“事实驱动”并非“数据驱动”。
作为一个优质内容生产商，奈飞在决定是否要推出一部片子时，并不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。
而且，奈飞相信基于事实不等于真实，在不同的环境中观点需要不断审视。
奈飞要求自己的员工要具备几项核心素质，比如良好的判断能力，能够在复杂环境下对出正确决策，深挖问题根源，并清晰地将自己的思维表达出来。
三、自由与责任，奈飞文化的核心
如果说有什么词能高度概括奈飞文化的精髓，那就是自由与责任。
奈飞的8项文化准则中，处处都可以看到自由与责任的体现，这是奈飞文化的核心。
文化是指导员工如何工作的一种战略，它会帮助企业进行更深入的思考，作出各种尝试。
而奈飞摸索出的这套算法恰恰成就了它这样的商业神话。
文化即战略。
奈飞明确、独特的文化生长在整个公司，成为公司成长的内生动力。
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一个在管理上很成功的组织往往在以下三点做到了极致：透明、参与和卓越。
那么，如何把奈飞文化运用到自己的组织中去？可以借鉴奈飞的文化塑造之路—循序渐进、不断反思、不断试错。
当下，很多人在抱怨，“人心散了，队伍不好带了”。
企业的经营者和组织的管理者，似乎正处于破旧立新的临界点、焦虑期，人们渴望寻求经营和管理的新思想、新哲学和新方法。
而奈飞文化手册的作者，伴随奈飞这家由传统业务转型成功的企业，一路狂奔14年，不断创新企业管理、组织建设和文化塑造的理念和方法，非常有助于我们开阔眼界、打开思路。
但是，在读《奈飞文化手册》的过程中，很多人对落地问题十分困惑。
奈飞具体是如何做招聘的？
给中国管理者的7个招聘建议？
奈飞怎样“管理”那些完全成熟的成年人？
组织高度透明度的时代到来了吗？
中国企业可以从奈飞文化建设的经验中学什么？……
这一次，前檐书店、湛庐文化、笔记侠请来了北大汇丰商学院管理实践教授陈玮老师，陈玮老师曾任全球管理咨询公司合益集团东北亚区总裁、滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官。
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