他山之石，可以攻玉。
本小R历经千辛万苦、不惜呕心沥血，
帮大家整理了来自硅谷的最佳HR实践，
并将推出系列重磅文章：
硅谷最重要的文化手册
硅谷最重要的员工手册
硅谷最重要的领导力实践。
各位，敬请期待哦！
去年金融网站HowMuch做了一个研究，如果10年前购买1000美元的美国公司股票，投资哪家公司的收获最大？
结果出人意料，不是谷歌、不是苹果，而是一家叫奈飞(Netflix)的公司。
在2007年购买1000美元的奈飞股票，到2017年10月31日，股票价值是51，966美元。奈飞也跻身美国四大科技股之一（“FANG”，即Facebook、Amazon、Netflix、Google）
你可能还没听过Netflix（奈飞），但是你一定知道著名电视剧《纸牌屋》。这部大家熟知的《纸牌屋》就出自于Netflix（奈飞）。
Netflix（奈飞）成立于1997年，是一家在线影片租赁提供商，主要提供Netflix超大数量的DVD并免费递送，已经连续五次被评为顾客最满意的网站。
2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，Netflix名列第92位。
2018年5月8日，Netflix第一次购买中国主流商业大片《后来的我们》的海外版权。
Netflix看起来在娱乐业，但其实是个科技公司。时至如今更是如此，Netflix是出了名的开着业内顶薪打着灯笼挖IT工程师，公司官网甚至还专门开设了Netflix Tech Blog讨论各种尖端技术问题。
Netflix的成功绝不是偶然，扎根于其中的独特企业文化早已注定了它的崛起。
帕蒂·麦考德咨询公司创始人帕蒂·麦考德，曾任Netflix公司首席人才官，在哈佛商业评论中表示“Netflix颠覆传统HR”：
Netflix文化PPT的作者Patty McCord的演讲视频：
帕蒂·麦考德在担任Netflix的首席人才官的时候，就和当时Netflix的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings，任期1998-2012）一起做了一份关于Netflix企业内部文化的PPT。
这份PPT就是Netflix企业文化的精髓，是致使Netflix从“危机”时刻走向如今成绩的关键所在。而这一份PPT当时在网上疯传，短短时间点击量超过500万次，就连帕蒂·麦考德和里德·黑斯廷斯都完全没有想到。
从那个时候开始，Netflix的人才管理在某些方面就已经相当超前了，一些做法现在看起来甚至有点疯狂，比如只要员工自己觉得合适，什么时候休假都行。当然，这些超前的做法并非凭空产生，而是一次次实践总结出的经验：
在2001年上半年，Netflix获得一些成绩，但是因为市场环境不好加上911事件，对公司打击比较大，因为公司裁掉差不多1/3的员工。
之后公司遇上好机会，业务量大增，当时一名优秀工程师之前手下有三个员工，帕蒂·麦考德与他商量尽快帮他找到助手，却被他否决了，表示宁愿单干，也不想要二流员工。
这让帕蒂·麦考德明白：能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募最优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！优秀的同事胜过一切！
2002年IPO之后，因为科技的发展，Netflix的一名勤劳聪明，对公司早期发展有重要贡献的员工已经不能胜任这份工作了。
很多人建议为她专设一个岗位，被帕蒂·麦考德拒绝了，而是选择了跟这名员工直说并给她一笔丰厚的离职补偿金。出人意料的是这名员工坦然接受了，并且表示会有这笔补偿金去继续进修，调整自己的职业发展规划。
这让帕蒂·麦考德明白：如果你希望你的团队里都是最优秀的员工，那么你必须要请能力不足的人离开，即便他曾立下汉马功劳。
Netflix之道有效的原因还在于它遵循了基本常识。 遵循以上两个基本原则——永远只招最优秀的员工，把不够优秀的员工请走——总结出以下五条行动准则，阐释Netflix是如何吸引、留住和管理人才的。
准则一、只雇用、奖励和容忍“成年人”
如果在招聘时就认真筛选出把公司利益放在第一位，同时理解和支持高效率工作的员工，那么他们中的97%会称职。
Netflix筛选出的这些人是真正意义上的“成年人”，他们处理问题的方式是开诚布公地找老板、同事和下属沟通。这意味着即便公司有一堆HR规范条例，通常也不会用到它们。因为经理们可以依据具体情况找出更合适的处理方法。
比如从Netflix创始的那天起，就制定了带薪假期的规定。员工想什么时候休带薪假就什么时候休，只要他自己觉得时间合适。下属自行与领导商量和决定休假计划（电话中心和管理库房的员工则需要遵守较为严格的上下班时间）。
人事也会给出一些指导性意见，比如，财务部门的员工不要在季初和季末业务繁忙期间提出休假；如果要连续休假30天，你要先与HR面谈。司督促高管起带头作用，主动休假，让人们知道假期政策是真的存在。
Netflix采用了与很多公司截然不同的差旅和报销政策。报销政策很简单：公司利益最优先原则。我们告诉员工，公司希望能节省开支，希望员工把公司的钱当成自己的钱。因此Netflix取消了公司正式的差旅规定和报销单，把权力还给一线经理。
这一改变降低了公司成本，比如，为了控制差旅费，很多公司现在仍旧通过代理机构订票，但如果公司信任员工会遵守“公司利益最优先原则”，让员工自己网上订票，公司就可以省下代理机构的中介费。
准则二、对员工坦言他们的业绩表现
很多年前Netflix就取消了正式的评估制度。Netflix的做法是要求经理与员工进行关于业绩表现的谈话，并把它作为工作中不可缺少的一环。
以往公司进行业绩评估的目的之一是担心劳务纠纷。所以很多公司都为业绩欠佳的员工提供所谓的“业绩提升计划”（Performance Improvement Plans，简称PIP）。
Netflix一位经理曾经一个能力已经不足以胜任工作岗位的员工参加参加PIP。被帕蒂·麦考德拒绝了，这样的做法，只能让经理和员工都因为此事更加纠结，而最终结果依旧会是员工伤心的离开。最终帕蒂·麦考德仍然选择了直接与员工沟通并给予应得的离职补偿金。
很多HR都不相信Netflix此等量级的公司竟然没有年度评估。其实Netflix真的没有年度评估，帕蒂·麦考德认为如果能够简单、诚恳、定期地以探讨的方式进行业绩评估，将获得比5分制考评制度更好的效果。
准则三、经理的职责是打造伟大的团队
帕蒂·麦考德对Netflix的经理们传输的思想一直是：要反其道而行之，先想好你要什么样的团队然后再投入战斗。
只有在他们设计好远景目标和想清楚达到这一目标所需的技能之后，才应该开始分析现有团队与此远景目标的匹配度。
如果你处于一个急速变化中的产业，你可能会发现现有团队和远景目标的匹配度很低。这种情况下，你需要开诚布公地与部分成员谈话，帮他们找到适合他们能力的岗位。同时，招募具备能力的人选。
Netflix在薪酬体制方面的理念也很先进。薪酬方面的原则也与以上两个理念一脉相承——坦诚待人、把员工当作成年人对待。Netflix给员工提供的年薪中并没有“绩效奖金”这一项，因为只要招对了人，绩效奖金就完全没必要。
Netflix也会让员工接受竞争对手发出的“聊天邀请”，这是明智的做法，至少员工能知道自己的市场价。很多HR不喜欢员工与猎头联系，但帕蒂·麦考德表示要接猎头的电话，寻个价码，然后告诉她——这一信息很重要。
Netflix对待股权薪酬的方式也与其他公司不同。他们让员工自己选择股票期权在整体薪酬中的占比，在月薪和股票期权之间权衡。Netflix相信他们都有足够的社会经验权衡利弊，评估自身抗风险能力，并且能为自己和家庭做出最好的选择。
Netflix对经理们的要求是打造一支伟大的团队伟大的团队完成伟大的工作，招募到正确的成员是他们的首要职责。
准则四、领导者的工作是塑造公司文化
帕蒂·麦考德之后创办了自己的咨询公司，在塑造公司文化方面，都会建议客户注意三个问题：
1、保持“言行一致”。“言行不一”是很典型的创业公司的共性问题：把工作的自由度当作竞争溢价的做法可能直接导致与高效工作文化相左的结果。
如果领导没有身体力行，也没有对符合目标的行为加以奖励的话，就不要浪费时间谈什么公司价值观和文化了，Netflix领导就是这样身体力行地在饯行公司诚、信、谦、思的企业文化。
2、确保员工理解公司发展的核心动力和盈利模式。即使你已招到充满干劲的员工，你仍然需要和他们讲清楚公司是怎么赚钱的，让他们理解怎么做能帮助公司成功。
3、创业公司的人格分裂症。技术类公司工程师团队和销售团队的分裂与生俱来，但是“不同”并不一定要以“分裂”的形式表现。比如，在Netflix，在总部工作、领取年薪的专业人员和按小时领取薪酬的电话服务人员大不相同。
领导者在统一公司文化的同时，也要考虑到公司内的亚文化，从而采取不同的管理方式。
准则五、卓越的人才管理者要先像企业家和创新者一样思考，再像HR一样思考
很多专业HR高管习惯把很多时间都花在“鼓舞士气”的计划上，有些公司的整个人力资源团队把气力都花在如何把公司弄上“最佳雇主”排行榜。
其实细究榜单评选的方法，就会发现榜单的标准只是奖金和福利。专业的HR就该把自己当成商业人士：这对公司有什么好处？该怎样和员工交谈？怎么能让员工理解 “高效”概念？
帕蒂·麦考德表示：Netflix曾改变了人们消费和观看电影的方式，这是个了不起的创新。对她来说更了不起的是，从她一进公司开始，公司就希望她不要墨守成规，去效仿其他公司HR们所谓的最佳实践。拒绝所有的条条框框，谁说HR管理不能创新。
贴心送上英文原文链接：
https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr
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