人们会经常性的关注一个激励方案，但不是关注这种激励方案能给发布方案的企业带来什么，又会给他的竞争对手带来什么样的影响，而是不由自主的在计算：这个方案又造就了多少百万千万的收入，又造就了多少千万或亿万的富翁。
若做这种计算的人，是股票交易所中的散户在没有找到目标时的闲极无聊，也还罢了，但如果是一个正在企业中的高管，或者甚至是一个正在考虑自己企业如何长期激励的股东，这就是个比较可怕的开端。
但不幸的是，在中国，人才激励一直以来都在被人以这种错误的方式在解读着，似乎没有人去关注业绩条件这种对于成功激励来说更为重要的核心因素，而更多在关注着金钱。而这样错误的关注代表着对激励的错误的认识，而当错误的认知已经影响到了激励的当事人时，我们都知道，基于偏颇的或者说是错误的认识，人们是无法总是把这件事情做得正确的，尤其，激励正象我们常加诸于它身上的限制性前缀：长效激励机制。
企业，尤其是国有企业的人才激励不应也不能与分股发钱划等号，而应是一个长期的机制基础，在一个统一激励原则和策略下的一套完整的行动计划，在激励手段上涵盖经济的及精神的报酬，同时，结合薪酬调整、收益权分配乃至可行且必要时的资产权益共享等多种形式，才能完成一个完整的、可持续发展的国有企业人才激励。
一、成功激励之一：正确的激励原则与策略
8月份有人拿央企人均年薪5.4万来大肆评论，实则对于现代企业来说，是永远没有一个绝对的数字可以说明决策的对错的。企业家不可以新闻性来决定企业管理决策。对于人才这一智力资本来说，能力决定价值，而价值和供求关系则决定价格，这才应该是企业的人才激励核心原则。李荣融主任曾在全国人才工作会议上说的国企目前存在着“该高的没高上去，该低的又低不下来”就是在说目前企业中，不同层面的人员激励策略制定不合理或者合理的策略没有得到有效的贯彻。
见下图：企业人才激励核心策略：
战略价值：
该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用
唯一性：
对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富
培养周期较长
虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者
通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%
现代企业在激励细节制定上各不相同，但大原则则是大同小异。这是因为现代企业在发展过程中，从企业到社会慢慢形成的一种利于进步的措施。企业做为社会和经济的主体，通过给予高能力价格的人支付高价格，从而提高单位劳动产出，同时又为供求紧张的人才支付高溢价，从而平衡资源投入。
而如果社会供给机制和导向宣传不利，如中国封建社会中曾经大量存在的“重清谈不务农商”，则直接导致了中国在封建社会中后期的发展迟缓甚至停滞。社会尚且如此，一个企业在其中，更是难以独善其身。因此我们常说，一个企业的激励策略决定企业未来的可持续性发展。
李荣融主任提出新的要求是“要使关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平适当高上去，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位的工资水平适当降下来，逐步做到个人收入向市场价位靠拢，形成收入差距合理、分配关系和谐的新格局。”这是为我们的薪酬策略定下了基础。
贴士：企业在分析什么样的人对自己是重要的时候，首先要考虑自己的商业模式，从自己的商业模式出发，决定企业需要什么样的人，什么样的人才是最重要的。工厂用大量低成本的人去完成重复劳动和总部用少量的精英完成复杂的不可复制的创新型工作都可以为企业带来现金收入和利润，只要与商业模式相匹配而不是矛盾冲突就可以接受。
一般大型的央企由于其业务的高复杂性和集团化带来的多元化，因此在核心人员的表述上较为模糊，一般就会泛泛的定义核心人才为下面几个层面：出资人代表、经营管理人才、党群工作者、科技人才和技能人才队伍；国资委的核心目标是针对未来100家以内的央企数量，建议的核心人才梯队包括：100名左右战略企业家；高比例（95%以上的）复合型党群工作者；国家级和大集团公司级科技人才要扩充一倍以上，技师、高级技师占技能人才的比例也要提高一倍；国际化人才在目前0.75万人的基础上翻两番。
在此基础上，针对每个企业的实际发展要求，要做出针对性的分析、预估和规划，才能明确差距和需要的管理改进和资源投入。
二、全面激励体系
激励策略让我们知道我们有什么样的资源，需要向什么样的人员倾斜分配，然后就产生了第二个问题，激励是否全面。
人的需求是复杂的，基于人的心理，创造出了多种的激励模型，我们将其综合，结论是企业激励需要一个全面考量的、物质和精神双结合、激励与控制相辅相成的全面激励体系。
如图：正略钧策全面激励体系。
近几年国企的激励也发生一种不好的变化倾向，与其它企业一样有渐趋浮躁的趋势，越来越多的单位慢慢放弃自己在精神建议和能力积累方面的优势，过度一味关注工资福利在内的经济型激励。这种拿钱砸出敬业精神和拿股收买忠诚一样是实际操作中常犯的错误，常常是因为忽视人的复杂需求，把人简单机械化而导致的，这种粗暴的机械化管理将在未来付出沉重代价。
因此在人才工作会议上代表企业和李荣融主任讲话时，人才引进、培训、绩效管理等话题都相对独立成章，相辅相成。
如中粮集团在保持自己在行业中领先的薪酬激励水平的同时，工作重点转向绩效管控和培训发展等精神性激励。首先：发展的基础是能力评价，中粮集团建立了经理人综合评价体系(KAAPP)，从知识(Knowledge)、能力(Ability)、态度(Attitude)、个性(Personality)、业绩(Performance)五个方面对经理人进行评价，找准每位经理人的“短板”，并制定培养提高的针对性措施。
然后，导入包括轮岗、岗位锻炼、导师等体系在内的职业发展体系。中粮集对需要提升单项业务能力的，利用中粮集团业务种类多、产业链条长的特点，安排骨干人员在不同业务之间、产业上下游之间、职能部门与业务部门之间进行轮岗交流；对思想和个性层面存在问题的，安排更高层次的管理人员担任导师，进行“一对一”辅导；对有发展潜力的，利用集团业务快速发展的机会，尽快安排他们在开拓新业务新市场的岗位上进行锻炼。
第三，建设全面而专门的培训体系。中粮集团成立忠良书院，开展了分层分类业务培训。将经理人队伍划分为初级、中级、后备、核心团队四个层级，分别明确了培训重点。各级经理人系统开展了战略管理、财务管理、领导力、核心竞争力、团队建设、人才发展、市场营销、供应链管理等专题业务培训。中高层经理人每人每年在忠良书院平均培训2次以上，两年多忠良书院已累计培训了4500人次。
最后，也是最容易被人忽视的一点，是绩效系统的不断完善。与薪酬体系一样的，中粮集团自身的绩效管控体系建设也走在行业前列。目前刚在推广的EVA体系，中粮从数年前就开始使用，全集团核算资本成本，找出增值业务，对34个业务单元的经理人，按照经营业绩每年进行大排队；对职能部门的经理人，实行目标考核。
一个全面的激励体系，才使得中粮集团在内外夹击的经济形势下，依然取得快速持续发展。2008年和2009年，中粮集团被《中国企业家》杂志先后评选为“最佳CEO摇篮公司”、“最佳领导力培养公司”，同时，2005-2009年，中粮集团营业收入、利润总额年增长率分别高达22.8%和40.4%，目前已有10项业务位居国内同行业第一，5项业务位居第二，在加快建立行业领导地位的道路上迈出了坚实的步伐。
三、多样化的激励手段，进行个性化的组合
即便仅仅是经济型的激励，也有诸多的手段可以使用，针对不同的人员，可以进行个性化的组合设计，形成良好的激励。
如经济型激励从模式上根据激励型还是保障型，是偏向短期还是偏向长期就可以分为四大类，每种又可以分为至少两种亚型。见下图：
仅就我们最关注的股权激励来说，就按分享权益由低到高分为七种核心大类的手段：分红权、增值权、虚拟股票、期权\认股权、限制性股票、业绩股票、MBO等。
激励项目的设计可以涵盖不同层级人员，针对其不同的阶段，设计不同的“薪酬菜单”，以满足发展变化着的人员需求。
如中粮集团，建立了按岗位和经营业绩付薪的薪酬管理体系，采取绩效薪酬、长期激励、企业年金、特殊奖励等多种方式对经理人进行激励。对基层人员提供行业平均水平的薪酬和福利，保证其工作心态的平衡，对于业务单元的经理人，收入和绩效高度挂钩，按照经营业绩每年进行大排队，对优秀经营团队和经营业绩突出的经理人颁发奖励；对职能部门的经理人，实行目标考核，强化薪酬奖金与岗位价值、个人贡献的紧密联系；对通过市场化方式引入的急需高端人才，参照市场标准实行协议薪酬；对具备条件的上市公司高管，探索实行了股权激励，按照高于行业的标准设定生效条件，激励他们挑战更高的业绩目标。通过加强考核、强化激励，极大地激发了中粮经理人的创新创业活力，推动了公司业务的持续快速增长。
未来央企的激励，会有几个发展变化的趋势。
一、 加强激励导向。首先，绩效会更加严格，指标会更加综合化，标准会更高，要求会更严。年初的EVA导入绩效考核体系只是新阶段要求的第一步。
二、 保健要素会进一步弱化。随着绩效体系更加科学和考核更加严格，收入组成部分中固定的部分将会进一步削弱。人才工作会提及的未来高管薪酬组成中，仅有三分之一是固定部分，三分之二需要和绩效相关的意见，已经在被一些行业如金融银行等部门在细化落实行业操作规范，未来旱涝保收的部分将进一步被弱化。
三、 市场化将是未来大趋势。央企目前用人部分市场化的局面，将在未来可见的时期发生重大变化，无论是用人机制、还是监管机制的市场化都已开始初见端倪，由此，激励的市场化，包括水平，包括定价机制，包括实际竞争的市场化将是未来无可辩驳的大趋势。
