卓有成效的管理者，都知道如何用人所长，并且敢于用比自己还牛的人。
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于如何择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
乔布斯就非常善于用人所长。他在一次讲话中说过，一名出色的人才可以顶50个平庸的员工。而他认为，自己的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。
乔布斯是怎样吸引这些天才来为其工作的呢？阿特金森是一名神经系统博士，属于乔布斯认为的顶级人才。乔布斯为了劝说他加入苹果，去找他聊了三个小时，乔布斯的说服力是非常强的，一般人难以抵挡。
阿特金森喜欢冲浪，于是乔布斯习惯性地，用那种让人无法直视的问题问他:“你是愿意到大浪的前头去冲浪，还是在大浪的后头安全地狗刨？”阿特金森真的是无法回答，像被点中了死穴一样。
不久，乔布斯给阿特金森寄去了一张不能退票的单程机票。阿特金森觉得反正不能退票嘛，就去了，去了后就留在苹果公司工作了。在苹果二代软件开发问题上，阿特金森主张用PASCAL替代原来的BASIC。乔布斯本来不同意，觉得BASIC其实也可以了。但乔布斯是这么跟他讲的：“我知道你对替换这件事特别有热情，我给你六天时间，我希望你用这六天来证明我错了。”
乔布斯希望别人来证明他错了！了解乔布斯的人就应该知道，这种话是什么样的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且没有用到六天时间。从此乔布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森后来离开苹果公司，始终对他敬重有加。
有效的管理者要用人所长。如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓的“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
有效的管理者知道他们任用一个人，是用来做事，而不是用来投主管之所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
（1）重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者在用人之前，不先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下属绝对难有贡献，这就等于他事先已经对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。
（2）第二，长处是基于贡献的，是能带来直接成果的。
有效的管理者，他注意的是自己的绩效，是自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而我做起来却是轻而易举？”
大家注意，这里强调的长处，是一种比较优势，强调我更擅长做什么事情，我做起来很轻而易举，别人做起来要费九牛二虎之力。
所以，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只会受到人的弱点和短处的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
（3）第三，长处还有一个特征，就是长期性。
长期性代表着一个人长期一段时间做这件事情，他都能胜任，都很擅长，这才能证明这是他的一个长处。
当然，管理者要用人所长，这个道理大家耳熟能详。但是，为什么真正能发挥他人长处的管理者却不多呢？
原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们直接的任务不在于因人设事，而在于因事用人。
在一个组织里，通常是先有了某一个职位，然后再去物色人选来担任该职位。这样的步骤，往往会让人误入歧途。物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果自然难免都是平庸的人了。
要避免出现这一错误，常见的解决办法是“因人设事”，然而这哪是什么解决办法，这也许是比原有的错误还糟糕，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道，职位应该是根据客观需要而设定的，应该根据任务而定，而不应因人而定。
为什么“因人设事”不能解决问题？因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一职位，而使组织中每一个人都受到牵连。
因人设事的结果，是必将早产生恩怨派系，组织绝不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，或破坏好人的干劲。
当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以通用汽车公司总裁斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，当他面对凯特林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。
不过，这种例外总是极为罕见，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
无论如何，管理者都要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素。
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所谓管理，并非是简单地发号施令，而是管理“人”，管理的实质就是解决问题——即管理人是为解决问题服务的。
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